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        1. 基于“哑铃型”经营的三个平台_精益管理大师_168棋牌官网

            来源:贾双燕,企业管理杂志

            日期:2017年12月15日

           

            常林股份有限公司(简称常林公司)是全国生产工程机械和林业机械的重点骨干企业。在工程机械供大于求,市场竞争日益激烈的情况下,常林公司以提高市场竞争力作为根本任务,管改结合,在公司内部运用“哑铃型”经营观念,改变计划经济时企业只管生产,轻视科研与市场的“橄榄型”模式。抓市场销售,抓科研开发,抓财务成本,强化三个“平台”。

            三个“平台”的管理思想来源于“哑铃型”经营机制——两头大、中间强。常林公司从林业机械生产进入工程机械装载机行业,强烈地感受到适者生存、优胜劣汰的忧患意识,因此,在管理思想上,跳出传统框框,否定自我,力求观念的转变和创新。公司本着“先做精,再做强”的思路,集中有限的人力、物力、财力,强化三个“平台”,即市场营销系统平台,产品开发系统平台和财务成本控制系统平台。

            一、强化市场开拓的营销系统平台

            1.建立“四位一体”的营销管理网络

            营销管理处把市场调研、产品开发、营销策略、网络建设、宣传广告、促销策划等活动有机结合起来,促进常林公司充分发挥开拓市场的能力。公司先后建立了“产品销售、维修服务、配件供应、信息反馈”四位一体的分布于全国的十大销售分公司、41个办事处,拥有120个代理商和91个特约维修服务中心。近年实施了与十大分公司计算机联网,营销网络进一步完善。制定实施了销售人员和服务人员管理条例,各分公司均配置了经理助理,设立销售、支出和个人收入三本账的分线管理,定期工作报告制度和市场信息汇报制度,不断规范销售行为,使营销队伍的整体素质不断提高。

            2.目标市场的开拓

            从一般用户向重点用户开拓。抓住市场启动的有利时机,常林公司加强了铁道、交通等系统的营销力度。公司主要领导直接跑市场,调研了中西部地区四川、云南等12个省市的市场前景。走访了铁道、交通、水利、粮食等行业的70多个重点用户,产品批量进入国家重点工程。

            从华东地区向中西部地区开拓。随着国家重点投资向中西部地区转移,常林公司也实现了市场开拓重点由华东地区向中西部地区转移。一是加强了中西部地区营销网络建设。二是加大了中西部地区投入,市场营销部专门成立了项目组,派出了精兵强将进行中西部地区的重点工程公关,取得了明显突破。

            向中、大吨位装载机和路面机械市场开拓。主动适应用户客观需求结构的变化,实现了由Z30为主,向Z40、Z50中、大吨位装载机销售的转移。近年来,新产品E型装载机和路面机械压路机、平地机等推向市场后,迅速得到用户认可,形成公司新的经济增长点。

            3.努力提高服务水平——首创“主动服务”

            常林技术服务部、配件处和各分公司随时为用户提供满意服务。公司遵循“省内24小时,省外48小时到位”的服务准则,首创“主动服务”工程,在实行产品三包基础上,向用户提供新机交接服务、产品250小时服务、产品半年服务和一年期服务。重点用户进行特殊服务。购置常林服务车,为各分公司快捷主动服务创造了条件。

            二、强化市场导向的产品开发系统平台

            1.产品开发形成特色

            追求产品差异化。常林公司在产品开发上形成了自己的特色。一是准,开发出的产品能够适销对路,满足用户;二是差异化,在装载机行业几乎千人一面的产品结构中,常林的平行轴式变速箱、湿式制动、液压先导控制、宽视野驾驶室等技术,具有鲜明的特色。产品实现从单一品种向系列化、多品化、多用途发展;档次上实现从一般档次向不同档次发展;新品开发遵循高品位的要求,决不盲目搞低档次竞争。

            加快产品的系列化。常林公司主导产品轮式装载机已形成七种系列产品。其中WZ40(WA300)是与日本小松合作生产的,国产化率达到68%,虽然其优越的性能和良好的可靠性得到用户的一致好评,但是较高的售价一直是困扰用户和常林公司的主要难题。为了适应用户的要求,常林公司开发出国产的ZLM40E,保留了合作产品的先进结构,选配了国内成熟的零部件,达到了中外产品结构的完美结合,形成了公司新的经济增长点,并带动了常林系列产品的销售。

            加快产品的更新换代。常林公司开发了ZLM30E、ZLM40E和ZLM50E 等“E”系列新品,作为ZLM30、ZLM40和ZLM50B的换代产品。“E”系列产品在操作性能、舒适性、安全性和外观等方面都作了很大改进,如增加紧急制动系统,液压系统引进卡特的先进技术,产品操作性能有了明显的提高。

            加快产品的多功能化。公司在“E”系列产品的基础上,统一设计了全方位的驾驶室,开发出侧卸斗、防翻架、抓具等附属装置,并根据用户需要选配进口零部件,满足不同施工单位、尤其是国家重点工程单位的需要。

            2.拓展相关产品,形成产品链

            常林公司在YZ10 、YZ12机械式振动压路机的基础上,推出了全液压、双驱动的YZ18型振动压路机和YZ14型振动压路机,以满足国内外高速公路建设对大吨位压路机的需求。YZ18的行走驱动及振动液压系统选配了高性能、高可靠性的进口泵、马达及振动轴承,使用三个独立的制动系统,极大地提高了整机性能和可靠性。常林公司引进日本小松技术合作生产的PY165、PY190平地机也已推向市场,此外还有为环保领域开发的SHZ30扫路车等。

            3.实施名牌战略

            技术改造从产量的扩张到质量的提高。常林公司狠抓技术改造,先后引进了加工中心、热处理可控气氛多用炉、机器人焊接生产线等先进高效装备;改造了总装流水线,实现了不同品种混流上线的柔性化生产;完成了结构件前、后处理改造及涂装油漆线等,提高了工艺装备水平,提高了关键零部件的质量保证能力。

            人品——精品,坚持质量工程。“为用户提供高品质的产品和卓越的服务,让每个用户都满意”是常林员工的职责。围绕这一质量方针目标,常林公司加强职工质量意识的培训,开展质量体系贯标认证,1996年通过ISO9001认证。倡导“人品工程”——高素质的人生产高品质的产品;坚持实施“精品工程”——道道工序信得过,台台整机优等品。

            三、强化投入产出的财务成本控制系统平台

            1.实行财务、预算、成本三位一体的管理

            机构统一,人员统一,理顺财务关系。资财部根据基层经营规模和核算需要,确定其财务机构的设置和规范会计核算形式。常林公司所有财会人员,包括车间核算员均纳入资财部统一管理,统筹安排使用。把具有独立能力的会计人员派驻到销售分公司、子公司等单位,负责该部门各项财务收支的分析、登记、核算和管理,对全部资金活动实施会计监督。

            学习邯钢经验,在目标利润确定后,工作计划为实施预算而制订。常林公司上下结合,编制经营业务预算和财务预算。建立全面预算的控制制度,把事后算账变成事前预算、事中控制、事后分析。

            实行责任成本制度。对车间制定各种产品的成本控制限额,对处室制定各项费用的限额。

            2.物资管理形成供、储、用三个互相制约的环节

            常林公司物资采购变分散为集中,即物资采购的职能全部划归供应处,其他部门原则上无权采购。物资的仓储、保管、领发料职能全部划归物资储运处承担,上线产品所需零部件、原材料等由仓库按生产计划负责配齐后送到生产现场。

            3.比价采购降成本

            比价采购工作由粗到细,由表及里逐步深化,形成了一套价格审计制度,一批高素质的审计审价人员和价格信息的收集网络,实施审价监督。

            常林公司规定物资采购程序是:计划——审价——采购,即物资需求计划由物资储运处提出,供应处按采购计划和采购规定执行,价格经审计审价处审核。常林公司在大宗物资钢材、配套件和外协件等的价格上必须遵守货比三家择优选购;批量采购价格不高于批发价,零星采购价格不高于市场平均价;能从生产厂家直接采购享受出厂价的,不从中间经销环节采购;关系到安全、消防、保健等物资必须在定点生产或定点经营部门采购。实现了采购信息畅通,采购渠道净化,采购价格合理。

            四、以人为本——管理主体的保证

            1.培育企业文化

            常林公司形成具有凝聚力和战斗力的企业领导核心。确立了“团队精神,民主和谐,崇尚科学,追求最佳,学习创新”的企业文化,编写了四万多字的“企业文化宣传小册子”,鼓励员工关心企业发展,积极参与企业管理,推动生产要素的优化组合,增强企业发展的后劲,建设常林公司的企业文化。

            2.用工和人事制度改革

            常林公司全面实行了劳动合同制,开展定编定员工作,按照“积极稳妥,分步实施,循序渐进,突出重点,提高效率”的原则,实行内部待业,建立内部劳务市场,形成竞争上岗。改革用人制度,按照干部“四化”要求,做到德才兼备,任人唯贤,能上能下,建立了干部考核、聘用、轮岗换岗、亲属回避的四个制度。

            3.两头倾斜的1.8倍分配法

            常林公司实行了向一线销售人员倾斜,向直接参加产品开发的科技人员倾斜的分配政策。在内部确立销售是龙头的地位,为了调动销售人员努力开拓市场的积极性,公司与销售部门签订了销售承包协议,在收入分配上向销售人员倾斜,销售人员收入与销售资金收入、品种、价格等七个方面的指标挂钩,量化考核。常林公司年度销售目标实现,则销售人员人均收入是公司职工平均年收入的1.8倍;常林公司年度奋斗销售目标实现,则销售人员人均收入是公司职工平均年收入的2.3倍。从营销部长到分公司经理,到销售员、修理员既有压力又有动力。当分公司资本出现亏损时,从承包收入中冲减。

            公司与技术开发部签订承包协议,对直接从事新产品开发的人员实行个人收入与开发成果挂钩,规定产品开发人员的年收入是职工平均收入的1.8倍。将收入总金额分解到全年新产品开发项目,公司对施行状况实行月考核、季结算。个人收入取决于新产品开发的完成率和新产品的市场效果。这样既把科技人员推向市场,又拉开分配档次。去年技术骨干的实际年收入是常林公司人均收入的2倍。少数科技人员由于承包量少,实际收入低于原先收入,部分人员因自身素质不适应而被分流或淘汰。

            4.培养专业带头人

            通过招聘、竞争上岗,选派分公司经理;精选销售人员,60%以上的销售人员具有大专以上的学历。常林公司选派8名销售骨干赴南京理工大学脱产培训,对现有的销售人员和服务人员实行轮训和持证上岗制度。形成了一支善经营、懂技术、思想好、有开拓能力的复合型营销人才队伍。

            常林公司有计划地培养专业技术带头人。一是与同济大学合办了工程机械研究生进修班,25名技术骨干参加了在职学习。二是选派一批技术精、素质好的科技骨干到国外进修。三是重视专业人才的引进。四是邀请日本专家来公司开展筑路机械现状、发展趋势以及技术性能、设计要求等专题讲座。

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