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          • 供应链的三大新思维_精益管理大师_168棋牌官网

              来源:蔡晰华,《企业管理》杂志

              日期:2019年01月15日

             

              随着消费者个性化需求日益增加,消费者购买的容忍时间和产品生命周期越来越短,这些竞争动态不断叠加的压力下,管理者需要创立新思维,审视真正的问题是什么?

              

              许多管理者引用VUCA 比喻当今新常态的商业环境。如果管理者继续沿用旧方法应对新挑战,往往会陷入管理陷阱。那么,VUCA 新常态下,什么是供应链的新思维?

              一、不确定性:大概对还是精确的错?

              管理者试图将确定性强加于不确定性。现实充满了不确定性,对管理者的预期是可靠的交付能力和可预见的成果。为了增加成功机会,我们需要把不确定性纳入计划和监控,但是传统的预算、预测和详细规划的工具正好相反。这些工具使用各种预测,试图获得不确定情况下的准确数值(大概对还是精确的错?),管理者并没有根据因果逻辑关系去识别、管理不确定性,而是对其进行掩盖。管理者继续沿用对传统供应链系统的理解,认为可通过线性优化的方式去管理,如不断优化“预测”,甚至投入巨资引进IT 软件提升预测的准确度。

              但是,新常态下的供应链是复杂适应性系统,无法通过局部优化来改善。预测准确率达到80% 已是世界级水平,但其中有些已经缺货,有些库存多到可以卖给子孙。需要认清的是,在SKU( 库存存货单位) 层级无法提升预测准确性,大多数行业的SKU 预测准确率只有60% 左右。任何细微的外部变化,都会导致需求、供应两端双向的动荡变化。降低不确定性影响的正确方法是缩短供应周期。在战略上选择供应链的聚集点持有库存(有更高聚合效应的库存点预测相对于零售点会更准确)。建立中央仓库,使终端和区域需求的波动彼此抵消,某个型号在某地区的超额需求,能够被该型号在其他地区的较低需求弥补。一旦创建了正确的思维模式,通过需求驱动运营来识别出杠杆点,开发新的衡量方式构建双赢机制,大幅度缩短供应链从源头到客户这种端到端的响应周期,取代以成本为导向、博弈的零和游戏,让供应链得到更简单有效地管理、掌控。最终实现以下成果:极高的服务水平、更短的供应周期、更快的响应速度,同时降低供应链整体库存。如此会大大节省以前因急单发运产生的额外开支。

              二、冲突:低库存还是高库存?

              管理者认为,遇到冲突只能妥协,因此这些冲突长期存在,最终让企业付出昂贵代价。这同样体现在供应链高库存还是低库存的核心冲突上。管理者往往聚焦于做法:到底是持有高库存还是低库存?却忽视了这两种做法都是为了实现不断提升供应链投资回报这个共同目标。实现目标需具备的必要条件是提供更高的货品可得性保护销售,同时有效控制成本,不产生无效库存。背后的假设是采购周期长、预测不准确、供应商不可靠,更加深入了解每个假设的合规性,最终找到突破的解决方案,为系统带来更高的绩效。例如,在哪些库存点持有较高库存,在哪些库存点持有较低库存,最终供应链整体并没有增加库存,却能够满足更多的销售,实现货如轮转。同时大幅度减少因错配导致的急单处理成本。新思维下的供应链网络协同更加有效、生产环境更加安定。很多管理者认为库存是浪费,忽视了供应链管理的重要目标:在恰当的时间、地点,持有恰当数量的恰当商品,满足消费者的需求。大野耐一曾提出:我们不断地追求,努力缩短从客户下单到发货给客户的前置时间,一旦承认客观存在的不确定性,在适当的位置设立一定的缓冲是必要的,将给整体带来更大的收益。

              三、复杂性:闲置就是浪费?

              若管理者对系统的理解还是用线性思维的错误方式,认为任何局部效率都可以转化为整体效益,所有局部改善等同于整体改善。因此,KPI 的设置也会遵循这样的错误假设,导致员工行为和整体目标缺乏有效关联。例如,销售部门认为,为了实现更高的销售目标,必须有更高的库存。一旦错配库存,加上市场波动,会陷入库存积压,降低公司的信用和付款能力,进而影响供应商延期发货,最终服务水平降低,影响销售的恶性循环。

            供应链的三大新思维

              如果供应链上游产能过剩,下游库存过多,实际上是大幅度降低了供应链投资回报,只能不断地通过打折促销来清理无效库存。

              在复杂的系统中,所有子系统之间存在相互依存的关系,系统收敛到少数关键因素能决定整体绩效时,聚焦于这些关键环节和核心问题,构建新的指导方针,导入解决方案,建立新的衡量指标,将每个子系统的贡献度和整体利益相关联。例如,改变销售水平用营业额来衡量,生产部门以产值、产量衡量的考核方式,用有效产出作为新的衡量方式。运营部门聚焦于改善流动性,缩短生产周期和交付可靠性,建立核心竞争优势;销售部门通过建立的核心竞争优势解决客户的重大问题,创造更大价值,实现多赢局势。

              每一项改善都是缩小现实和目标差距的有效行动,企业结合自身特点,逐渐完善改善流程。  

              高德拉特博士阐述了非常重要的供应链基本原则和概念:

              1. 流动性是供应链的首要目标;

              2. 系统构建新的机制,防止过度生产;

              3. 废除局部效率(典型的管理思维认为,任何闲置都是浪费,现实中往往是启动资源而不是有效利用);

              4. 平衡流动性而不是平衡产能的机制就位,建立缓冲管理。

              当采取这些步骤后,公司将会以惊人的速度改善运营情况,员工有足够的时间将注意力关注到能见度高的品质问题上。更低的库存、员工的负荷更均衡,并且可以更从容地解决品质问题。运营成本和品质问题带来的成本降低才是真正的降本增效。丰田汽车向我们展示了,从开始的年产几千辆,跃升到年产近千万辆,成为行业佼佼者的过程。

              传统供应链上,每个环节是独立的实体,按照各自的管理模式操作,很难形成有效协同。但是必须认清的是,只有客户最终购买,所有环节才能受益,否则都是在做库存转移。如果供应链上渠道流动性低,上游产能过剩,下游库存过多,实际上是大幅度降低了供应链投资回报,只能不断地通过打折促销来清理无效库存。同时,导入新产品的压力持续增加,由于货架空间有限,结果畅销品被新产品取代,滞销品仍占据着有限的空间。对电商而言,看似没有物理空间制约,但是过多无效库存仍耗费运营团队的精力,随着时间推移,需要更多资源投入来清理库存的压力骤增,无法同时兼顾关注畅销品是否缺货导致的销售损失。

              供应链在过去50 年中没有真正的创新,随着消费者个性化需求日益增加,消费者购买的容忍时间越来越短、产品生命周期越来越短,这些竞争动态不断叠加的压力下,管理者需要创立新思维,重新审视真正的问题是什么?应当改变什么?改变成什么?如何实现改变?

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