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        1. 精益生产管理与实施_精益管理大师_168棋牌官网

           

            导读:

            3A顾问作为咨询顾问,积极地面对和解决过众多国内企业和企业管理者的问题,所以我们知道国内企业和企业管理者需要什么;还因为我们都是工厂管理的实践者,所以我们懂得把我们的所想在客户企业变成理实的方法。

           

            精益生产管理实施措施

            作为追求零缺陷、追求完关品质的生产方式,精益生产的运作与管理都有其独特的运行方式和控制上具,这些方法和工具是卖现精益生产和完美品质的墓础和保证。

            一、“看板”—精益生产的控制工具

            精益生产在生产控制中采用的是一种被称为“看板”的控制工具。看板作为控制工具,犹如联结工序的神经而发挥着作用,从而全面实现生产的同步化、准时化和均衡化。

            1、认识“看板”

            以“看板”为工具来实现准时化生产的管理方法,就是看板管理。“看板”实际上是一种精心设计的卡片,也称“传票卡”、“流程卡”,上面通常标有产品或零部件名称、本工序和前后工序的名称、生产时间、生产方法、运送时间和数量、使用工位器具等。它是准时化生产方式的“中枢神经”,是一种能调节和控制在必要时间生产必要数量产品的管理手段。

            2、“看板”的功能

            “看板”的功能主要是控制适时适最生产,它既是生产进度的时间控制,又是生产进度的数量控制。“看板”就是把这两种控制进行有机的统一。其具体表现在:

            (1)传递指令.整个生产过程是通过“看板”下达生产、运输和领料指令,各工序根据“看板”进行生产和运送。这是“看板”最主要的作用。

            (2)防止过量.看板管理按照“没有看板不能生产,也不能运送”的规则,有效地防止过最生产和过最运送。

            (3)进行目视管理的工具。由于“看板”必须附在实物上存放,管理人员可以一目了然地掌握产品制造的先后顺序和作业进展情况,从而进一步了解和掌握工序的生产能力、库存及人员配置情况等。

            3、“看板”的使用规则

            为了使“看板”充分发挥其功能和作用,必须制定必要的措施,并且严格遵守,这是运用看板管理的前提条件。具体来说,

            “看板”使用的规则有:

            (1)后工序向前工序取货。实施看板管理,必须由后工序在必要的时候到前工序领取必要数量的零部件,改变那种前工序向后工序送货的传统做法,以防止产需脱节而生产不必要的产品。为确保这条规则的实行,后工序还必须遵守下面三条具体规定:

            • 禁止不带看板领取零部件;

            • 禁止领取超过看板规定数量的零部件;

            • 实物必须附有看板。

            (2)不良品不流向下道工序。如果发现生产了不良品,必须立即停止生产,查明原因,采取措施,防止再次发生,以保证产品品质,防止生产中的不必要浪费,为下道工序生产百分之百的合格品。

            (3)前工序要严格控制生产数量。为控制过量生产和过最库存,彻底排除无效劳动.各工序只能按照后工序的要求进行生产,而不生产超过看板规定数量的产品。

            (4)生产要均衡化。均衡生产是看板管理的A础。只有通过分析各种因素,制定确切的均衡化生产计划,才能准确地协调生产,及时满足市场多变的需求。

            (5)作业标准化和设备稳定化。为了保证对后工序供应百分之百的合格品,必须实行作业标准化、合理化和保证设备稳定,消除无效劳动,提高劳动生产率。

            (6)必要的微调。由于各工序的生产能力和产品合格率高低不同,必须在允许范田内进行微调,即适当地进行增减,并且尽最不给前工序造成很大的波动。

            二、精益生产的运作

            1、拉动式准时化生产

            (1)强调物流平衡,追求零库存,要求上道工序加工完的零件立即可以进入下道工序。

            (2)组织生产运作是依靠看板传递工序间需求信息,看板的形式不限,关键在于能够传递信息。

            (3)人工可通过控制生产的节拍,来保证生产中的物流平衡.对于每道工序来说,即为保证对后工序供应的准时化。

            (4)拉动式生产在形式上不采用集中计划,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成的,但操作过程中各生产单元之间的协调则极为必要。

            2、全面品质管理

            (1)强调品质是生产出来而非检验出来的,由过程品质管理来保证最终品质。

            (2)生产过程中对品质的检验与控制在每一道工序上都进行,重在培养侮位员工的品质意识,保证及时发现品质问题。

            (3)对于在生产过程中的品质问题,根据情况,可以立即停止生产,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工。

            3、进行团队工作

            (1)团队的组织主要根据业务的关系来划分,而不是按行政组织来划分。

            (2)团队组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。

            (3)员工在工作中重在积极地参与,起到决策与辅助决策的作用,而不是机械地执行上级的命令。

            (4)强调员工一专多能,要求团队成员能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调、顺利地进行。

            (5)团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的形响。

            (6)信任是团队工作的纂本氛田,所以要避免对每一步工作的核查.以一种长期的监督控制为主,提高工作效率。

            4、并行工程

            (1)在产品的设计开发期间,为保证以最快的速度按要求的品质完成,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来。

            (2)各项工作山与此相关的团队完成,进程中团队成员各自安排自己的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

            (3)利用现代CI”技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化,依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。

            精益生产的实施与管理的精华无非就体现于此,如果大家还想进一步了解精益生产的其它内容,可以在本站查找,也可随即咨询本站。

           

            实施精益生产有哪些步骤

            精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的五个步骤:

            1、选择要改进的关键流程

            精益生产方式不是一蹴而就的,它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程,力争把它建立成一条样板线。

            2、画出价值流程图

            价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后,可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中,各种类型的拉动系统,均衡生产以及缩短工更多的图标用来表示连续的流程,装更换时间,生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

            3、开展持续改进研讨会

            精益远景图必须付诸实施,否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What),什么时候(When) 和谁来负责(Who),并且在实施过程中设立评审节点。这样,全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下,流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义,使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种:消除质量检测环节和返工现象; 消除零件不必要的移动; 消灭库存; 合理安排生产计划; 减少生产准备时间; 消除停机时间; 提高劳动利用率。

            4、营造企业文化

            虽然在车间现场发生的显著改进,能引发随后一系列企业文化变革,但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进,就能自动建立和推进积极的文化改变,这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大,两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明,项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。  

            传统企业向精益化生产方向转变,不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成,而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本,而不是诞生在美国,其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

            5、推广到整个企业

            精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费,着眼于整个生产流程,而不只是个别或几个工序。所以,样板线的成功要推广到整个企业,使操作工序缩短,推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

            总而言之,精益生产是一个永无止境的精益求精的过程,它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序,尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动,消灭浪费,按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。提高劳动利用率,由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就,需要付出一定的代价,并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是,企业只要坚定不移走精益之路,大多数在6个月内,有的甚至还不到3个月,就可以收回全部改造成本,并且享受精益生产带来的好处。

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