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          2. 精益生产流程_精益管理大师_168棋牌官网

             

              导读:

              精益生产的基本思想简单,容易理解。但是,实现精益生产却不是件容易的事,因为企业完全实现精益生产几乎要涉及企业的每一个部门,渗透到企业的每一项活动之中。

             

              一、详解什么是精益生产流程管理?

              什么是精益生产流程管理?前面我们讨论了任务和流程关系,使我们清晰得认识到现代企业管理是以流程为中心的。那么什么是精益流程管理?我们先分析一下工作的性质,所有的工作活动可以分为三种类型:l增值的工作,即顾客愿意为此多付钱的工作。l非增值的工作,不为顾客创造价值,但为了增值的工作得以完成,它是不可缺少的。l浪费,即既不增值也无助于增值的工作。

              增值的工作容易识别。它包括为顾客创造所需货物与服务的所有活动。如果要满足一位顾客的订购要求,增值的活动包括存活配给、挑选、包装、路线安排和运输。尽管增值的工作还可加以改进,但在一个流程中它是必不可少的。浪费是指一种无意义的工作。顾名思义,没有它顾客根本就不在意。提供无人阅读的报告,工作失误以致需要返工,过多的检查活动,这些全是浪费,需要彻底地消除。

              大多数公司因它们如何处理这两类工作而获得好名声,经过50年来的自动化、机械化、对工业管理以及时间与动作的研究,大多数公司的生产活动十分有效率。同样,经过十多年提高质量的努力,它们已成功地鉴别并消除了许多浪费。然而,对于非增值的工作却并非如此。

              非增值的工作是一种黏合剂,它将各种常规流程中的增值工作结合在一起。它包括所有行政性的管理工作,报告、检查、监督、控制、审核和联络。这是使常规流程发挥作用所需要的工作,但它也是误差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了流程的费用和复杂性,使流程容易出差错,并且难以理解或改变。

              多年来,一些打企业组织中的非增值工作已经扩大到这样的程度,它常常支配和超过增值的工作。人们发现一个流程的各项活动中增值的活动不到10%,而其余大部分活动则是非增值的管理活动,这一点也不稀罕。但是这种累赘不可能简单地一扔了之。如果你从传统的流程中去掉这些非增值的工作,流程就会崩溃。相反,通过把各项增加价值的任务重新组织成一个新的和更有效率的流程,设计消除非增值的工作就是非常必要的。一旦流程成为组织关注的中心,那么加重组织负担的非增值的管理工作就变得十分明显,就要进行重新设计以使流程摆脱这种非增值的活动。

              重新设计流程以减少非增值工作的后果是多种多样和意义巨大的。首先是工作变得更庞大、更复杂。评价这个事实的一种方法可通过采用一个蛋壳的隐喻。工业时代将各个流程打破,形成一系列小的任务。把这些任务设想为一个蛋壳的无数个碎片,将这些碎片重新拼合成一个完整的蛋壳需要大量的黏合剂,当拼合完成后,这一重新拼装成的结构将是十分脆弱的、不稳定的和丑陋的。每一个难看的裂缝就是一个潜在的麻烦点。然而既然黏合剂比蛋壳更昂贵,重新构建的蛋壳将是很昂贵的。同样,当工作被分割成细小而简单的任务时,一个人需要复杂的充满非增值黏合剂的流程,考察、管理审计、检查、批准等等,将它们重新拼合起来。这些大量的相互作用导致部门之间以及个人之间错误的交流、误解、争吵、调解、电话,这种令人头痛的事不胜枚举。此外,它们造成袖手旁观、人心涣散以及背后活动,在这种情况下就埋伏着邪恶并滋生了管理成本。

              二、实施精益流程所必备的条件

               (1)高层管理者参与。

               精益流程是典型的“一把手工程”,不仅需要高层管理者的全程参与,尤其是在关键节点上给予支持和鼓励。高层管理者的缺席或是摇摆不定将直接影响到精益流程项目的实施结果。

              (2)管理者和员工素质必须提高。

              管理者要勇于革新,有强烈的市场竞争意识,能与公司内外进行有效沟通,深入领悟精益流程的内涵。在实施精益流程后,员工都将拥有更多决策机会,必须有相应的高素质以及全流程的视角。

              (3) 技术层次必须提高。

              目前,我国大多数企业信息技术应用层次低、生产技术落后。而精益流程应用于现代企业管理,也有赖于信息技术、管理技术、工艺工程技术的支持。

              (4) 企业文化和经营理念的营造。

              精益流程也在转变企业的经营理念,进而要求营造适宜的企业文化,甚至组织形态和运作方式都会产生与传统组织不同的巨大差异。

              三、精益管理的三大流程

              精益管理源于精益生产。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功,已经逐步延伸到企业的各项管理业务,也由最初的具体业务管理方法,上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入,使股东价值实现最大化。那么,如何实施精益管理?下面找法编辑为您介绍的是精益管理的三大流程。

              (一)现场管理,发现问题——七种浪费

              首先,应该了解工作中不精益的现象,最自然的办法就是现场观察。带上肉眼、摄像机、笔墨纸砚(或者是电脑)、计时器,走到车间蹲点,能够发现各种浪费现象。

              大家都知道,精益生产方式将所有浪费归纳成七种:   

              1、等待的浪费   

              2、搬运的浪费   

              3、不良品的浪费   

              4、动作的浪费   

              5、加工的浪费   

              6、库存的浪费   

              7、制造过多(早)的浪费

              只要花些时间认真观察,各种浪费现象自然尽收眼底。如果有可能,应该争取把这些浪费的情况量化,这对实施改进计划大有好处。

              (二)分析原因

              现场出现浪费,一定是管理出现了问题,现场的浪费源于管理的浪费。管理上的浪费,分类如下∶

              1、配置的浪费   

              1)固定资产的浪费∶无法投入是使用的设备与空间。   

              2)人力资源的浪费∶闲人,人员之间分工不明,责任不清。   

              3)组织结构的浪费∶闲置组织或部门职能交叉重合。   闲置的资产需要花时间、人力与财力维护,闲置的组织与人员还会引起各种纠纷,这些都会进一步浪费公司的资源。

              2、计划的浪费   

              1)计划的确定缺乏科学性∶管理者能力缺失,制定计划无科学依据,未采用科学方法、工具,并且胡乱更改计划。

              2)无实施准备∶不事先配置合理的人力资源、物料、机器,技术等资源,导致计划无法实施。   

              3)执行与跟踪核查不到位∶缺少对实施过程的跟踪,考核,不了解实施进度,督促员工完成任务。   

              4)缺乏成本收益核算∶实施计划需要耗费成本,如果收益少于成本,则实施此类计划对企业而言只能是一种浪费。

              上述计划的制定、准备、追踪、审核都不到位,造成人力资源、物料资源、时间资源的极大浪费,大大增加公司的经营成本。

              3、流程的浪费   

              1)流程职责混乱∶流程环节无明确的标准、责任人,未设置合适的表单及标准。   

              2)流程重叠、交叉∶不同的流程实现相同的目的,或者流程目标含糊。   

              3)流程制度无法落实∶因种种原因,设定的流程在实施过程中被忽略或者有意无意地被践踏、抵制。

              4、信息的浪费   

              1)执行者缺少必要的信息∶比如,生产线不能及时得知原料到货信息,则班组的生产计划成为空话。   

              2)信息互相保密∶部门政治横行,部门之间互相保密, 互相为别的部门设置行动障碍。   

              3)缺少知识管理∶员工在工作中所获得的经验、教训与知识、方法是公司的宝贵资产,但一直为个别员工拥有,未被整理与分享,真正成为公司的资源。

              5、沟通的浪费   

              1)等待命令的浪费∶工作指令是公司运营的重要信息,却因种种原因不能及时、清晰地传达到位,造成执行者的等待,这样的等待是极大的浪费。   

              2)协调不利的浪费∶人员之间性格各异,背景不同,表达方式不同,利益与立场不同,在交流中对信息的理解出现误差,导致公司的损失。

              管理者或咨询师应深入思考,认真倾听现场工作人员及管理人员的意见,一定能把这些浪费的原因找出来。顺便说一下,鱼翅图之类的方法是探究问题原因的非常好的一种工具。

              3、制定改进方案

              工具   

              1)员工访谈   

              2)制度审核   

              3)使用科学工具∶Mindmanager、思维导图、PERT图、关键线路法、规划求救等都是非常常用且有效的探讨制定方案的工具。

              科学规划

              1)计划流程标准化∶严禁拍脑袋决策,所有的计划均应事先审核相关资源(人力、 库存、机器设备等等),并进行必要的核算。信息的传达渠道与速度也要制定制度标准,计划中的很多工作可以电子化、程序化,以提高计划效率。   

              2)配置优化∶该清理的库存清理,该精简的部门、人员精简,多余的空间、设备该卖的卖,能够改装使用的改装使用

              3)流程优化∶流程再造是节省成本,提高效能的最重要的手段,仔细审核每个流程的目的,用思维导图做做脑筋急转弯,集中大家的智慧,该删除的流程删除,该合并的合并,该外包的外包,以不断提高流程效率。   

              4)信息流程∶固定的信息标准化、表单化,有实力的企业不妨引进一些电脑网络技术(ERP、MRP、OA等),提高信息传播效率。   

              5)厂址转移∶将工厂迁移到劳动力价格更低的地方去,到已经形成产业集群的地方去,这样原材料的采购成本将大为降低,采购效率将大幅提高。

              沟通技巧的提升

              在新时代,沟通技巧比任何时候都重要,沟通是为了让对方明白自己的准确,千万不要把沟通技巧理解为搞关系让对方舒服。标准化的表单能够解决不少沟通障碍,但还有大量的问题需要有效的沟通才能解决。我们太多的人没有倾听能力,没有换位思考的能力,很多时候,人们把沟通理解为显示自己的才能或推托责任的技巧,其实,沟通的真正目的就是让对方明白。在订单日益变小,日益多元化、复杂化的情况下,让合作者清晰明白自己的需求是非常重要的,不然,会造成巨大的浪费。企业人员需要在这方面多花时间训练自己。

              引进新技术

              加入某种技术能够提高产能,同时减少公司对越来越昂贵的人员数量的依赖,咬咬牙引进吧。

              系统思考

              务必有系统思考的能力与习惯,千万不要因为某个环节的改善而洋洋得意,很可能这一环节的改进并不能促进整个系统效率的提升,甚至还引起其他环境运作效率的降低。

              要习惯画出整个系统的流程图,若有能力设置流程之间的数量关系就更好,这样,可以通过电子手段测试某个环节改进对系统的影响,使系统思考数字化。

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