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          2. 精益生产经典案例_精益管理大师_168棋牌官网

             

              内容摘自《3A顾问精益实践2:JIT与精益改善》 作者:肖智军 党新民

             

              让世界最好的军服都在佳联印染

              著名经济学家郎咸平曾说过:“没有夕阳产业只有夕阳思维。”建国以来,纺织工业一直是我国国民经济传统支柱产业以及重要的民生产业。为了让纺织这个传统产业保持“朝阳”的活力,除生产规模的扩大、先进技术的引进之外,管理思路的创新和应用则成为新的决定性因素。

              自2015年8月份以来,中国纺织工业企业管理协会(中国纺织企业家联合会)(以下简称中纺企协)对入围的第四届“全国纺织行业管理创新成果大奖”的十余家纺织企业,分小组进行初步评审并派专家进行实地考察。9月15日上午,中国纺织经济信息网记者吴一凡跟随评审专家小组前往绵阳佳联印染有限责任公司(以下简称佳联印染)进行实地考察。

              佳联印染的管理思路是基于全员参与、持续改善、自主管理的印染企业精细化管理。如果仅采取对员工进行管理控制的方式来达到精细化管理和精益生产的话,管理成本太高,且不现实。因此绵阳佳联将公司的管理分成两部分:一部分是从上而下的方针目标管理,主要是针对高层和中层的改善;另一部分是从下向上全员参与的持续改善。将精益生产和TPM管理有机结合,打造具有佳联特色的精细化管理之路,并命名为“精益TPM”。最终实现员工素质的改善,设备“体质”的改善和企业效益的改善。

              在专家组调研会议上,佳联印染董事及总经理胡志强介绍了精益TPM的定义,即:以精益生产为指导思想,进行全面的工厂改善活动。该项目分成了8个阶段,我们聘请中国著名的精益咨询公司(3A顾问)从2014年1月开始实行,阶段性持续到2018年。截至目前,佳联印染的精益TPM已经完成了前两个阶段,分别是“彻底的6S”和在生产过程中初步发现微小问题的出现,并消除引发问题的苗头。其中“彻底的6S”是指通过在厂房中进行整理、整顿、清扫,创造一个清洁、素养、安全的工作环境,使员工找到更加准确、快捷、轻松的工作方法。员工可以从身边与自己密切相关的简单事物开始改善,很好的提高问题意识和解决问题的能力,并养成有标准按标准做的习惯。

              通过该项目前两个阶段的完成,佳联印染在生产效率方面有了十分显著的提高。首先,由于通过TPM管理使得员工业务能力以及解决问题能力得到提升,佳联印染的生产线大胆采用“一个流”生产,此举颠覆传统印染行业的生产方式,大大缩短了产品在生产过程中等待、搬运以及设备间转换的时间,使得整体生产效率有了明显的提升。其次,通过完善员工提案评价制度,增强员工的积极性与参与感,让员工学会主动发现问题并且解决问题,为设备的优良运转打下坚实的基础,从侧面也避免了生产线不会频繁因为某台机器出现故障而停止运转,保证了生产效率。

              从数据上来看,佳联印染开展精益TPM管理以来,经济效益持续提高,在未增加任何硬件设施的情况下,2014年比2013年产量增加了500万米,纳税增加了1240万。员工改善提案创造有形价值265万。

              连续四年作为评审专家的中纺企协执行副会长杨峻也专程来到佳联印染进行实地考察,并参加了此次调研会。他表示,通过现场考察发现,佳联印染的管理创新,从理念到具体做法再到最终实际效果的落地十分连贯,证明精益管理在佳联印染能走得通,并且是值得推广的。信息化以及智能制造确实是纺织行业发展的趋势,佳联印染在后续的发展方向上可以结合投入及产出的实际情况进行考虑,将人才的有效管理同生产技术的提升相结合。

              附:颠覆行业的管理创新

              绵阳佳联印染有限责任公司创建于2004年,位于四川省绵阳市三台县南寺坝工业区,主要业务包括功能性工装面料的染色和军品户外面料的印花两大类。佳联印染拥有员工700人,年生产服装面料1.3亿米,销售额8亿元左右,年纳税近5000万。

              推行精益生产前,公司日均产量15万米左右,中间在制品却有40万米,生产周期一般在5天。主要有两个因素造成这种现状。

              一是工厂布局。工厂布局受场地的限制,加之在企业建设初期没有“精益”的概念,布局时未能考虑缩短生产实物流时间,降低中间在库,因此工厂布局方式一直按照旧有的模式延续。

              二是孤岛式生产。由于对“一个流”的串联式生产所要面对的设备故障率降低没有信心和方法,再加之还需要解决设备速度不一致等诸多困难,因此一般将各工序分开生产。这样导致现场在制品多,周期被拉长,而且还会产生诸如重复搬运、重复缝头等许多浪费的作业,且生产计划排产非常困难,通常的做法就是只排第一道工序的生产计划,而后面各工序的生产计划全部依靠人工在现场根据实际情况进行实时调度,因此无法得知生产计划的合理性。

            推行精益生产前的布局和设备排列

            精益生产经典案例

              线21上的几道工序均属于前处理,因不同的产品类型所需的前处理工艺不同,因而每个时段都会涉及到各种工序排产组合方式,其内部更细节的流程根本无法准确把握。实际生产中可能的工序流程有:

              (1)烧毛-练漂-丝光-定型 (2)练漂-烧毛-丝光-定型 (3)练漂-烧毛-定型-丝光 (4)烧毛-练漂-定型-丝光 最关键的是每一道工序下来均要重复缝头和搬运,每一道工序旁边均有在制品在等待进入下一工序。

               在公司总经理胡志强的亲自指导下,融入精益生产理念改变了工厂布局,并且克服种种困难将前处理的设备全部联机生产,一个彻底颠覆印染行业生产方式的精益一个流生产方法从此诞生,并给企业带来了巨大的效益。

            推行精益生产后的工厂布局和设备排列

              主要改善措施:

              1、工厂布局改善:整个工厂变成“U”型布局,极大的缩短了实物流距离。

              2、前处理(练漂、丝光、烧毛、定型)联机生产,极大的减少了中间半制品,减少了重复搬运和重复缝头上机作业。而要实现前处理联机生产,必须要解决以下问题:

              (1)必须保证设备零故障,一旦设备停机,则200多米长的设备就会全线停机,效率损失不说,?成的质量损失不可估量。

              (2)快速切换:以前每一个工序都进行切换,可以更改工艺,也可以放导布,而现在必须用大量的实验重新验证工艺,将以前的十几种工艺合并成一种最佳的工艺,使切换时间为零。

              (3)员工作业改善:虽然改善前一个工序的重复作业多,但一个组长只负责一台较短的设备,而联机生产后一个组长将负责四个工序的生产,把组长培养成多能工也是势在必行。

              (4)调整设备速度一致,改善前各个工序设备速度可以不一致,而联机生产却要求各个工序设备速度必须一致,而且必须满足工艺要求。因此需要克服种种可能的质量隐患以降低烧毛机的速度。

              改善效果描述:缩短了80%的生产周期,大幅减少了用工和员工的劳动强度,大幅减少了中间在制品,有效的提升了空间利用率和因在制品多产生的浪费。

              具体数据如下:

            序号 项目 改善前 改善后  
            1 生产周期 5天 1天  
            2 中间在制品 40万米 30万米  
            3 日产量 15万米 30万米 只增加了1/3的设备,产能扩大了一倍
            4 员工人数 12人/线 5人/线  

              看到精益生产所产生的巨大改变,绵阳佳联的胡志强总经理定出了宏伟的目标:“让世界最好的军服都在佳联印染!”。

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