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          • 六西格玛团队的解决过程_精益管理大师_168棋牌官网

              来源:深圳航空杂志 日期:2000/1/1

              我们看到过关键质量特性和黑带大师,而且现在我们将要看到也许最重要的一列字母DMAIC(界定、测量、分析、改进和控制)。
              特别是开始时,改进、问题解决和过程设计团队是最显著的六西格玛成就的组成部分。正如我们所关注的,这些团队是用来解决组织问题,并利用机会来获利。通常团队成员代表着过程中的不同的工作部们,他们由黑带或绿带带领,人数为3~1O个不等{5—6个最好)。
              需要六西格玛团队冷静的事情之一是他们的经历,成员经常来自不同的部门,工作水平、背景、技术和资历都不同。在团队里,大体而言每个成员是平等的,而且每个成员的努力贡献是取得六西格玛的成功和实现突破的关键。
              要让不同团队在一起合作,使所有成员能够共同完成他们所做的工作,关键是要有一个共同的过程或模型。用六西格玛来回答这个需要就是DMAIC(发音为dub—MAY一ick)过程。界定、测量、井析、改进和控制。依照这个过程(这个具有灵活但有力的5个步骤,可以推进和保持过程成果),团队的工作从一个问题的陈述到执行解决方案,在这中间包括许多活动。通过DMAIC过程的工作方式,团队成员在组织中发挥更大的作用,如顾客调查、收集数据并与受团队解决方案影响的人员谈话
              当然,六西格玛团队或DMAlc团队,不是生来具有的。确定项目、团队的组成,以及把团队的智慧导入直正的世界是重要的事项。在本文中我们将首先会看到DMAlC团队的形成和解散步骤,还将会看到DMAlC解决问题的模型步骤和工具DMAIC团队活动周期
              一些主要的阶段适合于几乎所有的DMA—IC目队活动周期,尽管这些步骤因公 司而异。
              阶段一:项目的识别及选择
              在这阶段,管理层将评价一系列潜在六西格玛项目和挑选最有希望被团队解决的项目。设定好的优先权是困难的,但对团队工作是否赢利非常重要。
              我们建议领导者挑选项目要基于“两个M”:有意义的和可管理的。 一个项目要真正有利于经营和顾客,以及规模也应该小到团队有能力完成。在这个阶段结束时你的领导层应确定数个优先处理的问题,并给他们一些初步的界限。
              团队的挑战在于清楚地提出项目的业务必要性。例如,公司的成本是多少?或者将要提供多少改进的机会?通常,要为每个项目选择一个倡导者或负责人。
              阶段二:形成团队
              关键的问题是取得团队的共识和团队的领导(黑带或绿带)的选择。这两个工作自然是密切相关的,管理者设法选择团队的成员,具有好的工作知识背景但又不因强调这一点而成为问题的一环。
              聪明的领导人知道DMAIC团队参与者应该不是不干活的懒惰者,如果你被选择加入一个团队,将意味着你被认为是聪明、精力充沛和真正的奉献者。
              阶段三:确定特许任务书
              特许任务书是提供关于项目或问题书面指有的重要文件
              任务书包括进行项目的理由、目标、基本项目计划,范围和其他的考虑,以及角色的职责的评价。一般任务书的部分内容由倡导者和团队更加精确地设计。事实上,特许任务书通常随着DMAIC项目的进行而改变。
              阶段四:培训团队
              培训是六西格玛中最优先的事项。事实上,有些人认为“培训”是用词不当,因为许多“培训”时间其实被花费在做黑带或团队的项目工作中。
              培训的焦点是存DIMAIC的过程和工具上。典型的培训将持续1~4个星期。尽管时间可以延伸,在第一个星期之后,团队的领导和/或成品将回到他们正常的工作中去。并且要预留出一部分工作时间给项目:在2—5个星期,“短假期”后,开始第二项培训课程。然后进行另外一个工作阶段和另外一个培训周。
              阶段五:进行DMAIC和执行解决方案
              几乎所有的DMAIC团队都有责任执行它们自己的解决方案,而不是交给其他团队处理。团队必须为解决方案制定项目计划、培训、试行和程序,还要负责配置它们的位置和确保它们的工作——通过测量和监控结果,并且至少要维持相当长的一段时间。
              阶段六:交接解决方案
              最后,当然,DMAIC团队将会解散,并且成员将回到他们的“正常”工作中或转移到下一个项目中去。因为他们经常在受他们解决方案影响的区域中工作,所以团队成员经常促进帮助管理新的过程或解决正确方案,并确保它的成功。
              交接有时以一个正式的形式举行,解决方案的正式拥有人,经常称为解决方案的“过程业主” 要负责持续团队取得的成功。同样重要的是,DMAIC团队成员获得一组新的技能和经验适用于每天出现的问题。
              DMAIC~~解决问题的模型
              你可能会问:“是什么使得DMAlC不同于其他或比其他的解决问题的技术要好?”(如果这样,你已经正在实践六西格玛管理中的主要技术一:提出好的问题!)如只是作为一组字母或步骤,DMAIC并没有特别之处,但它的好处表现在当你按照DMAlC的5个步骤做事的时候。DMAlC最大的差别或优势可能简化为以下7项:
              测量问题。在DMAlC过程中,你不仅仅只假定你知道问题时什么,你必须以事实证明(证实)它。
              关注顾客。外部顾客总是重要的,即使你仅尝试在一个过程中降低成本。
              辨识问题根源。在过去如果一个团队接受一个原因,可能没有充分证明这个原因。在现在(六西格玛世界)你必须用事实和数据来再次证明  你认定的原因。
              打破就的习惯。DMAIC项目的解决问题的方案将不仅仅是在固有旧的过程中做一个较小的改变,真正的变化和结果带有创新的解决方案。
              管理风险。尝试和完美的解决——“通过疯狂”工作——是六西格玛理论的一部分,也是很好的常识。
              测量结果。如我们已经提到的,对任何的方案跟踪直到查证它的真正效果,基于事实的更多的信任。
              持续改变。如果没有被培养和持续,即使是DMAIC团队发展女出的“最好实践”,也可能会根快消失。创造改变、启发众多的解决问题方法是最关健的。
              DMAIC不仅只有这7项优势,但这些的确是最重要的。正如我们评论5个DMAIC步骤时 ,你将得到如何更好地进行工作的建议。
              步骤一:界定问题
              第一个步骤从整体上而言,是为项目界定阶段组成最具挑战力的团队。团队必须抓住一些问题,我们正在工作什么?为什么我们要处理这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?工作通常是怎样做的?促进改进的益处是什么?
              这种问题是基本的业务思考,驱动我们以新的和独创的方式来思考过去经常忽略的业务问题。一旦这些问题被回答——至少是个草案——便可制定DMAlC特许任务书。
              公司与公司间的特许任务书是不同的,但代表性地包括
              一个业务案例:为什么这个特别的机会被选择?
              问题/机会和目标陈述,有什么特定的问题或困难需要解决,且结果将被证实是什么?
              限制/假定:确认得项目或资源预期使用的限制是什么?
              范围:过程和/或时间应包含多么大的范围?
              参与者和责任:谁是团队成员、倡导者和其他股东(相关方)?
              初步计划:每个阶段(D、M、 A、I和C)什么时侯完成?
              这个项目计划将用来定义并缩小项目的焦点,阐明被确认结果,确定业务价值、为团队明确任务和资源,并帮助团队沟通它们的目标和计划。项目计划是第一的,并且经常是最重要的关口,团队开始运作之前必须先由项目倡导者批准。
              团队接下来的工作是是识别在任何过程中最重要的角色:顾客。顾客可能是内部的(企业内部),也可能是外部(消费者)的,顾客需要——特别是外部顾客,这是黑带和团队的职责。 哪些“购买决定”确定公司是否继续挣钱、发展等。这项工作,使顾客之声能够引起重视,顾客自己经常不是明确他们想要什么或不知道如何表达,但他们一般能恰当地描述他们不需要的是什么。因此,团队必须听取“顾客之声”和转换顾客的语言为有意义的要求。如(图5)所示。
              然后,我们创立团队将要执行的高级流程图。高层次的观念很重要;在这时,你不应该让团队陷于庞大的、困惑的、复杂的详细流程图。目此,这第一张图通常显示约5--10个主要的步骤,描述当前的或已有的过程,这能够使团队的每一个人有同样的流程图和实施来自同样假定的工作。制作图示也为下一个主要阶段——测量——做好准备,让团队有一个“要在什么地方收集数据”的概念。
              步骤二:测量
              测量是界定一个合乎逻辑的后续活动,是衔接到下一步——分析的桥梁,测量步骤有两个主要目的:
              收集数据,确认和量化问题/机会。通常,这项重要的信息是提炼和完成第一个完整的项目特许任务书。
              开始测试提供问题原因的线索的事实和数字。
              记住,六西格玛团队采取业务观察过程,并且用此观索提出优先事项,以便对需要测量什么做出明智的决定。如(图6)所示,一个过程有3个主要测量方面:
              输出或结果:过程结束的结果(交付、过失、抱怨)和有长期影响的结果(得益、满意等)。
              过程:能被追踪或测量的事物,这些测量通常帮助团堆开始精确的查找问题的原因。
              输入:进入过程以转变为输出的事物。当然,坏的输入能产生坏的输出,因此,输入测量也帮助确认可能的问题原因。
              DMAIC团队的第一优先工作几乎总是测量输出的定量和现实的问题。这种基线测量是用来完成特许任务书的资料。有时,如果问题看来比期待的小或困难,项目可能被取消或修改。
              过程和挑选过的输入测量目标是获得潜在原因的数据,一旦决定该测量是什么DMAIC团队形成一个“数据收集计划”,这时团队成员便得离开舒适和幽静的会议室或培训室,进人请人们帮助计算和量化业务中各种事件的世界
              在好的DMAIC培训中应包括一些最重要的技术,该如何收集数据,如何计算(抽样),以及计算多少时间。从顾客、同事和供应商处得到合作通常是至关重要的。事实上,许多人对六西格玛项目的第一个印象就是被要求帮助收集数据
              注意: 一些黑带或团队成员是幸运地发现他们需要的数据已经在计算机系统或文档柜内可以利用,这些团队开始省略数据收集,但通常在项目期间需要新的数据。
              测量步骤的一个通常的里程碑是要得到一个初始“西格玛测量值”——为被确定的过程(在一些公司,它是强制性的,其他的可选择)如第二章所记录的,西格玛测量值擅长帮助比较不同过程的业绩和与此过程相关顾客的需求。尽早读取数字、计算缺陷数和过程多余的输出,西格玛便能够尽快算出来。
              步骤三:分析
              在这个步骤中DMAIC团 队研究详细资料,增强对过程和问题的理解,并且如果所有 都已做好,还能识别问题的事故原因,团队在此使用分析步骤来寻找“问题根源”。
              有时,问题的根本原因是 显而易见的。此时,团队能很快 通过分析步骤。但有时,问题根源被深埋于文件堆和旧的程序 之下,年复一年,人们总是我行我素,没有加以理睬。当这种情 况发生时,团队可能花几周或几个月,使用各种工具并测试各种不同的观点,才能结束。
            好的DMAIC解决问题的原则之一是考虑许多类型的因素但不要让偏见老经验遮住团队的判断。一些有待研究的普遍问题类别是:
              方法:在做工作方面使用的程序或技术。
              机器:在一个工作程序中的技术,例如计算机、复印机或制造业用的仪器
              材料:数据、指令、数字或事实、表格和文件。如有缺陷,将在输出有一个负面影响。
              测量:测量一个过程产生的缺陷数据,或基于测量什么和如何测量,对人的行为的影响。
              自然的力量:环境的因素,从天气到经济的情况,对过程或业绩有何影响。
              人:一个主要变量、所有其他这些因素结台起来形成的结果。
              (这些原因类型,有时称为“5M和lP”)
              DMAIC团队用我们称为分析循环方法来关注他们对原因的探索,这个循环从结合经营、数据/测量开始、过程的评审,并构成对原因的初始推测或者假设:团队接着关注更多数据和其他看得见的证据,不论它与成功的原因是否一致。
              分析循环继续进行,由于假定正被确定或拒绝直到真实的问题根源被识别和被数据查证。
              分析步骤中最大的挑战之一是正确使用工具,借助清楚的简单工具能够找到根本原因,当原因深藏或问题与其他因素相关联时,更高级的统计技术对确定和验证原因可能是必需的。
              步骤四:改进该步骤——解决问题方案和行动——是许多人从项目开始就感兴趣的地方。(我们已经听到人们说:“这是我们习惯于‘看见问题,消灭问题’。”)
              事变上,没有先理解问题就开始解决问题的习惯是如此的强大,以至于许多团队发现向它挑战必须坚持DMAIC过程的客观精确性相当困难。当他们看到寻求问题、检查假定和使用数据的价值的时候,团队成员才了解到六西格玛方法有多么好。
              在展开解决方法之前,许多团队回到
              他们的特许任务书,并且修正他们的问题和目标陈述值,反映他们的新发现。DMAIC团队的倡导者通常是重申项目的价值,团队也可能修正他们的项目范围——基于更好地理解问题和程序。但是一旦团队重新调整它的目标,改进是实现最后计划和达到成果的关键步骤。
              无疑,说比做容易得多。关键是潜在问题的原因分析,以及让员工接受新的解决方案。一旦新的主意被发现后必须被测试,精炼和执行。
            为什么真正新的解决方案是如此困难,一个理由可能是团队习惯于长期使用通用的方法(而且专注测量和分析),以至于摆脱旧的思想是困难的。另一个理由是真正创造性解决总是稀罕的事件。
              以新的方式和其他的创造力练习帮助团队改变习惯的思考方式,用新的思路来替代。团队也可以参考其他同业公司或其他的团队,看看能否借用其他人的“最好实践”。
              一旦一些可能的解决方案被提议后,再回到分析阶段,以成本和可能的收益为标
              准来挑选最有希望和最实际的解决方案。“最后”的解决方案或连续改进必须取得倡导者的同意,而且经常要获得整个领导层的认可。
              在这一点,改进变成工具(事实上,一些公司增加第一个I并称过程DMAIIC)。
              执行不是一个“仅仅做它”的活动。DMAIC解决方案必须谨慎地处理和试验。实践上小规模试点是强制的,团队通过严谨的“潜在问题分析”以决定将出现什么错误并预防和处理困难。新的改变必须“推销”给组织成员,因为他们的参与十分关健。数据必须被收集追踪,并核查解决方案的影响(或未预期的结果)
              听起来像许多工作一样?对,它通常是这样的,但当DMAIC团队发现他们的努力开始回报,如缺陷被减少,成本降低和顾客服务被改善,他们会觉得十分高兴。
              步骤五:控制
              我们的同事之一经常形容组织和过程像一个橡皮筋,你可以尽力伸展它们,并形成新的和有趣的形状,但是一旦你放松,突然!它将回到它的原来状态。
              避免“突然”回到旧的习惯和程序是控制步骤的主要目的。最终,对人们工作方式形成长期影响并保证能持续,需要的不仅是测量和监视结果,还得不断说服和推销观念,两者都是必要的。
              DMAIC黑带和团队控制细节应该包括制定监视过程,明确他们已经做出的改变。
              制作处理可能出问题的应变计划。
              帮助经营者聚焦关注点,集中在少数重要的测量,这些测量告知最新的项目结果(Y)以及关键过程测量值(Xs)。
              从人们的观点来看,团队必须是通过陈述和示范“推销”项目。
              把项目的责任交给日常工作的凡确定管理层支持,项目的长期目标。
              难以想像,放下努力了数个月的项目去接受另一个项目或回到“老”的工怍中会是一种什么样的心情,但是团队通常在这样做。六西格玛项目最后的成功在于那些项目所关注的领域中把工作做好的人。理想的情况是,当这些人们看到通过DMAIC过程产生新解决方案的价值后——以及提供的结果——他们也将开始了解六西格玛系统能够提供的潜能。
              简述
              DMAIC解决问题的程序和DMAIC项目周期工作的阶段的紧密结合,表明DMAIC从界定到控制不是一条直线,可来回反复推敲,重新审视较早的假定并重新审视过去匆匆略过的地方。
              从某种意义上讲,在六西格玛项日期间保持不变的,是需要创造性继续改进的行动,数据引用和解释能力,需要保持公开和关注与团队有关的内部和外部多数利益相关人的意见。能够实现这些事情的团队在解决问题和改进业务业绩上,具有无可限量的潜力.

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