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              1. 信义玻璃走上内涵式发展快车道_精益管理大师_168棋牌官网

                  日期:2006/10/20

                  让安泰脚踩大地的巨 人
                  ——合众资源协助信义玻璃走上内涵式发展快车道
                  在古希腊神话中,巨人安泰只要离开大地就会软弱无力,而一旦脚踩大地就会立刻变得顶天立地,力大无穷!面对我国工业企业国际竞争力较弱的现状,有这样一家站在巨人身后的咨询公司:它虽然隐身后台,但却因为它的存在,使得巨人更聪慧、更有力!
                  它就是在国内工厂管理咨询业颇具影响的合众资源(3A)企业管理顾问机构。其创办者均为出自世界500强企业高级管理人员。
                  为切实提高我国工业企业的国际竞争力,合众资源(3A)企业管理顾问机构以“求新、求快、求变”为追求目标,大胆吸收并运用世界级成功企业的先进管理理念和模式,高举当今世界企管界信奉的“现场、现物、现实” 的“三现主义”大旗,因而具有理念先进、现场管理、针对性强、实用高效的鲜明特色。
                  为保证咨询质量和进程,合众资源(3A)在整个咨询活动中实行“首席顾问全程督导制度”。更难能可贵的是,辅导结束之后还优惠提供跟踪、配套服务及定期或不定期开办的各种培训班和研讨会。
                  合作共赢:巨人之间的握手
                  一个是国内大名鼎鼎的制造企业,一个是业界声名远扬的咨询机构,二者之间的合作注定引人瞩目的。
                  作为中国最大的汽车玻璃产品制造商和出口商之一,信义汽车玻璃(深圳)有限公司可生产2万余种汽车玻璃,产品行销全球80多个国家和地区。但是,随着信义玻璃的迅猛发展和企业规模的不断扩大,管理粗放的问题却成为企业快速发展的一大瓶颈。
                  合众资源入厂辅导前现场诊断发现,信义汽车玻璃基本采用“孤岛”式生产,仅在某些工段有部分流水线生产,导致生产中因等待而浪费的时间多;信义玻璃的制造管理组织结构与人事管理必须由以前的横向管理模式转变为以每类工艺生产线的纵向管理为主,然后再将一条线切成班组管理,即7条生产线(7大类产品),每条生产线从第一道工序到最后一道工序均由值班主任负责,每条线再分组,由班长负责;由于现有生产任务与硬件变更等的影响,决定必须采用“渐进式”改善,并先采用“虚拟流水线”。
                  通过现场改进辅导,信义玻璃不仅提高每个工序的专业水平,制造周期由以前的12天缩短到目前的7-8天,而且管理观念迅速转变,广大员工开始具有为后道工序服务这一工业化的思维方式和意识。制造周期迅速缩短,产品品质迅速提高,并且可以自主地保持并改善。有一大批管理者管理的思维观念有重大改变。
                  民族工业:走向精益乃大势所趋
                  长期以来,德国人做饭也要使用量杯和天平的做法,总是遭到国人的讥笑和不屑。“大行不顾细谨,大礼不辞小让”的传统观念,似乎成了国人做事大而化之、不够重视细节的一大借口。正因如此,中国如今虽然号称“世界工厂”,但仅仅是依靠质次价廉来竞争,离“工业强国”的目标还相差很远。
                  早在二十世纪初,“五·四”新文化运动发起人胡适就曾说过,国人做事总喜欢“差不多”,其实还“差得很远”,很多国人因此都成了“差不多先生”或“马大哈先生”。
                  然而,德国人的做法中却隐含着“细节决定成败”这一真理,在世界上德国产品也成了“高、精、尖”产品的代名词。西方有一句着名的谚语“魔鬼藏于细节”,说的也就是这个道理。
                  在现实生活中我们经常可以看到,不论是质量事故还是安全事故,绝大多数都是在细节上出了问题。除恐怖事件外,大多数飞行事故都不是机翼折断、机身穿孔等大事,而是某个密封圈漏油或起落架放不下等“小毛病”引发的。如世界上曾经票价最贵的协和式飞机发生事故,也不过是由于机场跑道上有铁屑造成的;美国航天飞机发射爆炸,也不过是因为机身上的隔热瓦掉落引发的!
                  日本制造的工业品曾因品质低劣,在欧美只能摆在地摊上卖。但随后他们发明了“6S管理法”,养成“认真对待每一件小事,有规定按规定做”的工作作风,从而彻底改变了日本人,为生产世界一流品质的产品奠定了坚实的基础。
                  2001年5月,国内许多媒体纷纷报道了这样一个新闻:美国某汽车权威机构将全世界小汽车分为16类,每类评出1款品质最好的车,结果16款最高品质的车中日本竟独占10款!品质管理的基础是现场管理,而现场管理的基础是6S管理。许多管理专家认为日本工业成功的因素中有两点非常重要,那就是6S与QCC(品质管理圈):6S解决了人的品质问题,养成了日本人“有规定按规定去做”的良好的工作作风;而QCC则最大限度地发掘出了全员的智慧。
                  由此可见,有效地推行6S,能在以下7个方面带来良好的影响:提升人的品质、提升企业形象、提高效率、构筑工作(产品)品质保证的基础、减少浪费、创造安全的工作场所、营造令人心情愉快的工作环境。可以说,6S是工人、干部、企业“三赢”的管理活动。
                  国内不少企业管理者过于看重体系(制度),所以热衷于各种体系的认证,寄希望于通过ISO等国际标准打造良好的品质。但这种期望往往落空,因为从管理的角度来说,优秀的工作品质及产品品质取决于三个方面:品质文化、管理体系、人的能力。只有将品质文化、管理体系、人的能力三者紧密结合和共同提高,才能结出优秀工作质量及产品质量的硕果。
                  现场管理咨询:夯实民族工业强国之路
                  摆在我们面前的现实是,我国大多数企业不论是管理理念还是管理模式都远远落后于世界级优秀企业。最为明显的是,在我国经济跳跃式发展过程中,一些企业家凭借超强的商业敏感,战略性地抢占先机,在短期内快速壮大起来。但是在获得巨大成功的同时,我们也要清醒地认识到,我国许多企业迄今为止的发展仍是粗放型、外延式的,其增长是基于不断兴建厂房、购买新设备、大量招人之上的。随着全球竞争的加剧和微利时代的到来,这种高投入和粗放式发展模式终究是无法取得竞争优势的。
                  摆在我们面前的现实是,我国许多企业生产现场管理水平不足,环境脏乱不堪,严重影响生产效率和企业形象;劳动生产率或设备效率不高,频频引发事故和浪费;生产周期过长,对市场的应变能力差;物料、在制品、产品库存高,占用流动资金多,拖欠货款数月更是司空见惯;许多企业连真实品质失败成本的数据都不能准确记录,而优秀世界级外资企业产品的品质失败成本却一般在10元/百万元销售额以下;外资企业的物料、在制品、产品库存极少,企业流动资金少,一般都能做到按月付款。特别是优秀的世界级外资企业,员工各种创新与改善层出不穷,使企业不仅能获得专利、提升品质、降低成本,而且能不断提高企业的创新能力和积淀以激励为核心的良性企业文化。
                  纵览在华投资的世界级优秀企业,他们不仅在技术方面更在管理方面远远领先于我们内资企业,其劳动生产率自然也远远高于我国许多优秀企业。在同样人数和同样工作时间内,他们的产出要远远高于国内企业。这些优秀外资企业一般工厂不大,人也不多,其在华业务快速增长数十倍时,厂房、人员、设备也仅仅增几倍。
                  例如,理光(深圳)公司14年前建有5万平方米厂房,拥有员工1000余人,原计划年营业额为人民币3亿元,通过不断推进精益生产(JIT)方式,厂房依旧是那些厂房,员工也仅增加1倍,而目前已做到年销售额近人民币60亿元,西子电梯(美国奥帝斯拥有80%股份)刚进入杭州时,年销售额2亿元,拥有约500名员工和2万平方米厂房,而6年后的今天,年销售额近人民币20亿元,通过不断推进精益生产(JIT)方式,员工仅增加到1000人,厂房依然是2万平方米。在其高速增长过程中,中方一直希望厂方买地扩建厂房,但美国奥帝斯方面则一直坚持通过改善内部管理,在现有固定资产上实现大幅增产。
                  更为可贵的是,世界一流企业和超一流的企业,不仅仅拥有卓越的领导人物和高超的技术,更具有以激励员工为核心的企业文化。在企业中广大员工能在激励机制的文化氛围中,就本岗位不断找出问题并改善创新,平均每月每个员工都有数件改善创新。这样的企业不但教会员工娴熟运用管理技法等,还让员工感觉到目前的做法不够好、目前的产品不够棒,从而不断做得更好更专业。如此一来,便有效避免了罚款、惩处通告等低级管理方式。由于世界一流企业没有模仿和照抄的对象,所以企业卓越领导人只需指出方向后,鼓励所有员工齐心协力去创新。这或许是这些一流企业在失败中总结出的一大经验。
                  近年来,我国着名企业中海信彩电、创维彩电、东江集团等已逐渐从罚款向激励的机制转变,从怕罚款、掩盖问题、推卸责任,转变为在企业内部大家主动提出和改善自己的岗位问题,员工比谁的创新多、谁的发表课题水平高,干部比属下参与改善人数比率、改善的财务效果多少、品质提高幅度和创新的标准化程度等。这些公司的变革现已开始影响到其供应商。我们坚信,只要如此坚持下去,我国优秀企业在其卓越领导人和员工的不懈努力下,一定能更快地赶超韩国和日本等国的世界一流企业和超一流企业。

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