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          • [原创]某出口企业工厂管理变革实践(1)_精益管理大师_168棋牌官网

              智慧分享来源:刘承元博客来源:刘承元 日期:2007/2/10 15:45:41

              累败累战,终成正果
              这是一个真实的事例。
              2004年5月的一天,两位客人来到了我们公司办公室,目的是要考察一家能够真正帮到企业提升管理的顾问公司。落座之后,两位老总开始倒苦水,说再这样下去公司就要出大问题了。由于过去数年的积累,订单增长迅速,而工厂却不能如期兑现对客户的交货承诺。而且现场还忙中出错,产品品质也大不如前。客户投诉连连,客户因此取消订单的情况时有发生。董事长叹道:本来就是一个专业市场,客户的订单来自不易,丢掉一个客户实在心痛……
              这家企业专业生产舞台灯光,产品90%以上出口。随着规模的扩大,管理问题越来越突出。企业高层迫于市场竞争压力,急于要解决管理中的问题,怎么办?民营企业的管理者通常期望找到快速见效的办法,这家企业的老总也不例外:
              针对品质问题,公司请来了ISO专家尝试通过建立ISO管理体系解决品质问题,花了四个月多月时间,ISO证书拿到了,但是品质问题却依然如故。
              ·针对员工人心涣散和缺乏积极性导致现场管理混乱的问题,这家公司请来了人力资源专家,企图通过建立一套有效的绩效考核系统把员工的积极性调动起来,绩效考核机制建立起来了,但是有效性不但没有体现,员工还因此加重了对公司的不满,因为员工老是被罚。
              · 针对库存越来越多却交不了货(计划达成率低下)的问题,他们找到了信誓旦旦能够解决问题的IT专家做ERP,ERP做好了,而交货问题却根本没有解决,库存也还是那些库存。后来,由于销售部门与生产部门间不信任的累积,矛盾日益激化。
              一个对工厂管理并不专业的管理顾问进入企业草草做上几个月,就想改变管理现状是不现实的。了解到这些之后,我们也清楚问题的严重性,决定到现场进行调查后提出建议。
              工厂的现实更令人震惊。工厂的现场管理十分混乱,是典型的手工作坊。一边是堆积如山的物料,一边是车间生产中缺料、断料,再加上品质问题不断发生,员工忙得像热锅上的蚂蚁。员工即便加班加点,准时交货率才50%左右,加之工艺没有标准化,导致品质问题经常发生,被客户投诉已经习以为常。部门之间、上下级之间到处存在相互扯皮,推卸责任的现象;员工流失相当严重,工作效率无法保证;而库存积压金额也越来越多,生产场地已全被物料和灰尘所覆盖。
              根据诊断,决定为这家公司量身定制和导入TPM(Total Productive Maintenance)全面改善方案!董事长要求四个月内完成方案,并且表示别的几家顾问公司都表示四个月就能够解决问题。而我们坚持必须花两年的时间,我们诚恳地告诉他,要把一个作坊做成规范的工厂实在不是一件容易的事情。由于过去数次痛苦的经历,他还是同意了我们的要求。我们把辅导分成两个阶段进行,第一年结束后决定是否进行第二年的辅导工作。
              两年的合作使这家企业取得了翻天覆地的变化。回想过去的两年,我们一起走过许多艰难的历程,突破了许多变革的障碍。
              改善变革,道路坎坷
              今天,作者和这位董事长成了很好的朋友。偶有机会回想过去的两年,我们都由衷庆幸在遇到困难时我们相互之间的坚持,没有放弃。坚持是克服改善、变革障碍的良药,尽管当时感觉十分痛苦,有时候甚至是挣扎,但是苦尽甘来的感觉更令人感到满足。
              在这家规模不大的企业辅导,我们遇到的问题绝不必在那些大企业遇到的更少。
              工厂管理中到底什么是大事?
              当顾问团队进入企业,在首次说明会上宣布前面六个月工作计划的时候,许多管理者包括公司副总“旗帜鲜明”地提出了质疑,“我们请顾问,就是要让你们来做一些我们自己做不好的事情,比如快速提升交货达成率,改善产品品质。5S之类的,你们不用管,我们自己也会。”在座的董事长一言不发,但是期待的眼神里分明是说,我也这样认为。好在我和董事长有约在先,顾问和员工有意见分歧是要么支持顾问,要么保持沉默。
              果真如此吗?看来光讲是不行的了,要用事实说话。
              顾问巧妙地带领几个部门的负责人到现场去发现问题,两个小时一共发现和记录了近三百多个问题。我们要几位负责人进行分类,他们惊奇地发现,80%以上属于5S问题,再进一步归类发现,其中的50%与产品品质有关,30%与生产效率有关。当顾问和负责人把调查结果送到董事长面前的时候,他们自己早已经被事实说服了。顾问耐心地告诉大家,工厂管理,细节为上。规范的现场和员工的良好习惯是一切管理和改善的基础,是现场改善革新活动的重要组成部分。
              针对你们关注的所谓“大问题”,如客户订单迟交货以及产品品质不良并不是一个单纯问题,而是诸多小问题累积的结果,需要我们进行详细的分析和逐步采取措施。
              事实上,当现场的一些小问题被彻底治理之后,客户订单迟交货的问题已经开始出现了不同程度的改善,产品品质也有不同程度的提升。现场的小问题看上去与一些所谓的大事之间并不相关,其实它们之间存在着密不可分的内在联系。
              如何从习惯性失败中走出来?
              我们遇到的最大障碍莫过于“失败的惯性”。这家企业过去已经先后请过三次顾问,每一次合同结束后,聪敏的顾问公司都能全身而退(ISO顾问告诉企业我帮你取得证书了;人力资源顾问告诉企业你要做的考核系统做好了;IT顾问也说,你买的ERP建好了。至于说效果吗?以后执行得好会慢慢体现出来的?!),而企业方面却每每遗憾连连,企业上下抱怨工厂管理水平并没有因此得到提升。对这家企业来说,三次低效顾问的金钱付出倒是次要的,最不幸的是在管理层和员工中形成了一种“习惯性失败”的惰性。
              我们作为第四家顾问公司,中层管理者中的老资格(老员工)十分不看好。我们的顾问团队进入之后,他们不止一次地告诉顾问,估计你们也是做三、五个月,拿走一笔不菲的顾问费就会一走了之的吧!顾问深知,这样一种“习惯认知”可能是我们前进道路上最大的拦路虎。
              为了改变这些人的看法,我们采取了迂回的办法。我们把困难告知了董事长,并和董事长一起策划了三个月的样板区树立活动。样板区定在了两个由新进且上任不久的新经理管理的部门里。看得出来,宣布样板区的时候,中层管理者各怀心思。新上任的经理们没有受到失败经历的影响,觉得是一次极好的表现能力的机会。而老经理们心情要复杂得多,“注定要失败”的事情自己没摊上应该是一件好事,多一事不如少一事,可是万一成功了那头功不就被他们抢了去……
              后来整个改善活动的发展表明,这样一个安排是十分有效的。两个月刚过,老资格经理就坐不住了,纷纷找到顾问,为了使样板区更具代表性,建议把自己部门的某一个车间定为样板区。因为他们发现,我们的做法与其他顾问公司的不同,老师在现场手把手教员工做管理,搞改善,而且样板区发生了前所未有的变化。顾问也因此顺手推舟,趁势而上。
              “样板”的力量是无穷的!有了样板的证明,员工们不久就改变了看法,摆脱了“习惯性失败”的束缚。(待续…)

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