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            [原创]某出口企业工厂管理变革实践(2)_精益管理大师_168棋牌官网

              智慧分享来源:刘承元博客来源:刘承元 日期:2007/2/10 15:49:49

              (续上…)
              改善与生产,鱼与熊掌?
              在突破“习惯性失败”束缚的同时,另一个突出的问题是如何协调改善与生产的关系。
              项目启动之时,正值公司生产高峰,管理者和员工大多希望等工作闲一点的时候来做改善。“生产实在太忙了,天天加班赶货,哪还有时间做改善呀!”“我们以前没有做什么改善,企业不也在发展吗?”“我们公司老总有话在先,生产和交货是最高原则,一切都要为之让路。”“既要维持这么紧张的生产,又要我们做改善,我们做不到,鱼与熊掌不可兼得。”
              我们深知,如此议论下去不利于改善活动的开展,需要及时改变这种把改善与生产对立起来的错误认识。解决这个问题还得靠事实说话,顾问带着公司和各部门领导来到现场,指着生产线上姿态各异的员工说:“这些员工做同样一件事情,而工作状态各异,其工作结果(品质)能够保障吗?”紧接着顾问师拿起生产线停线记录,发现有一天记着:待料停线45分钟,原因是仓库人员没有及时找到该物料。“大家想一想,停线45分钟带来的效率损失是多少?表面上看工人都很忙,每天加班加点,但他们忙得有价值吗?”
              “改善的目的就是要大幅度消除那些不产生价值的工作,提高生产效率。改善的方向就是要规范工作过程,减少工作差错,降低产品不合格率。设想一下,如果改善能够把这些问题都解决了,你们还会这么忙吗?”
              面对顾问师一针见血的点评,大家似乎在思考着什么,现场观摩又一次起到了很好的教育和推动作用。应该说,高层管理者悟到了更多,更加坚定了做好改善的信心和决心。
              老板不肯花钱,做不了改善?
              每当指出某些部门改善进展不好,执行力不够的时候,就会有管理者站出来说话:“老板不肯花钱,做不了改善。”与此类似的说法还有:“其他部门不配合,所以改善进展不好。”
              在辅导这家企业的过程中,在不同时期我们提出了两个辩证的命题:
              在改善活动初期,我们在改善动员大会上郑重地告诉员工,花钱的不叫改善,而应该叫投资;改善通常是不需要花钱或者应该少花钱的。强调不花钱或少花钱做改善的目的有两个:一个是消除管理者和员工的借口,引导员工积极关注自己身边的问题并自主加以解决。再一个是进一步坚定高层坚持改善、变革的决心。在具体落实过程中,顾问又来到现场,和管理者及员工一起寻找现场存在的各类问题,一起研究和落实解决的办法。
              一年之后,在一次改善发表大会上,我们又适时辩证地提出了另一个观点,要把改善提高到一个全新的高度,必要的钱还是要花的。有心的管理者告诉我,你一年前可不是这么说的,那时候说改善是不要花钱的。那么,当改善获得效果之后,我们又强调必要的钱要花,这主要是对经营者说的,因为员工已经为改善付出了努力和智慧,经营者一方面必须对下一步难度较大的改善提供资金上的支持,另一方面还应该拿出一些钱奖励和回馈员工。
              采购管理是个禁区
              根据我们的经验,供应商来料按时交货达成率与工厂对客户的订单交货达成率之间通常是密切相关的。那就是供应商来料达成率好,客户订单交货达成率就好,反之亦然。有心的管理者不妨看一看自己工厂的现实就知道,这话不假。我们辅导的这家企业也是如此,供应商来料达成率和客户订单达成率基本上在40%至50%之间徘徊。
              要解决交货期问题,一般可以从改善来料交货达成率和缩短生产周期等多个方面着手。就采购管理的改善问题,我们与采购部经理进行了交谈,她十分为难,因为在她上面还有一位老总的助手执掌着决定供应商以及材料定价的权力。再进一步了解发现,每年的采购额不大,而供应商名单却有长长的400多家。每一次的采购订单要交由老总助手审核,并“货比三家”,寻找最便宜的。我们提出的目标是,一年内把供应商精简为100家,另一个目标是尽快取消每一次订货前的“货比三家”。因为所有这些要求都是董事长提出来的,采购部经理害怕了,你们别提这些好不好,否则老总以为我有什么想法,我做不长的。可见,采购管理本来就是个禁区!但是,要改善来料交货水平,这个问题是绕不过去的。
              每当遇到困难的时候,就只有与董事长推心置腹了!我们向他分析了问题的症结,并告诉他,即便今年因此少赚一些钱,你也得放手让我们去改,否则,交货期问题和库存问题就将是一个永远都难以解开的结。董事长还算开明,即便留了一些特别的要求,基本上为我们的改善开了一扇方便之门。通过把分散的订单集中起来,删除了一些品质保障和交货期差的供应商,而那些品质条件好但因为订单数量少而不积极配合的供应商开始逐步改变态度。另一方面,通过简化采购流程使得订货周期大大缩短。
              经过一年左右的时间,供应商交货达成率由原来的40%多提高到85%以上。当然,供应商能力的提升是一个十分缓慢的过程,我们应该以正确的供应链管理思想来指导企业的采购管理工作。
              企业管理,不进则退
              两年里过去了,那样我们翻越了一道又一道的坎,克服了一个又一个困难,改善变革在这家企业取得了极其丰硕的成果:
              客户订单交货达成率从50%上升到现在的97%以上;
              · 零部件和产品库存降低35%以上;
              · 生产效率提高40%以上;
              · 产品不良率降低70%以上;
              ·现场彻底改观,物流清晰,管理有序;
              · 企业上下积极性大大提高,高层和员工的互信得以恢复。
              除此之外,董事长还欣慰地看到一个积极向上和协调有序的团队建立起来了。两年的顾问合同行将结束的时候,我们告诉这位董事长,贵公司的管理团队基本可以自立了,就是说我们可以退出了。可是,这位董事长提出,下一步的目标是向行业权威丹麦企业发起挑战,能否继续合作一年。这位董事长今天显示了管理上的成熟,他知道卓越工厂是怎样炼成的。
              尽管这家公司规模不大,但这位董事长却做着一项十分有成就感的事业。

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