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            3A企业管理顾问新书速递(二)_精益管理大师_168棋牌官网

              来源:3A网站 www.sz-3a.com 日期:2008/2/10

              《制造业效率提升技法-工厂IE应用手册》出版发行
              效率改善的实质

              一、不能让人来人往繁忙无序的车间成为中国工厂的“影像”
              我们作为职业的管理咨询师,一年大部分时间去企业辅导。一次去一家国内非常知名的企业做效率提高项目,首先是了解该企业过去十余年来是如何提高效率。他们提高效率的方法首先是市场需求变旺盛了,企业不想增加人手,领导根据市场需求,提出人均增加产量目标,然后发出通知,达到了约定目标给多少奖金,如果没有实现将给与相应的罚款。车间主任等就开会动员,宣布通知奖罚方法与细则。(回想起电影里反动军队让士兵冲锋时,军官在最后面声嘶力竭地高喊“谁最先上去,赏2块大洋,谁后退枪毙!”。)他们说到时一般都能完成目标。我们问难道就凭奖罚方法就能实现目标?该企业说“那当然,如果不实现要罚款那!”。又到现场问班组人员,他们是如何实现的,有无什么改善,班组人员回答“产量多了,平时上班晚上21点下班,要求产量高为实现目标就加班到夜里0点甚至1点,早上再提前一个小时上班”。原来效率改善设定的目标是人均日产量,延长每日工作时间就可以实现。难怪在现场看见生产线稍微有点异常停线,员工就立即就地睡着。上班考勤时间成为企业敏感问题,企业有两份考勤表,一份用来给客户和劳动局审核用,在这个考勤表中,加班时间非常少。另一份用来计算工资的,那里加班可能一个人每月超过100小时,而且周六上班不算加班。
              凌乱、没有梳理的头发,肮脏褶皱很久没有清洗的工作服,疲倦缺乏活力的年轻面孔,人来人往繁忙无序的车间,噪音轰鸣、废液四溅……,难道这要成为中国工厂给人的“影象”吗?
              我们在感慨中国企业要成为世界性企业远大志向时,不要忘记了我们国民的进取心和忍耐力。为了自己未来发展、为了家庭成员能过上好日子,我们可以远离家乡、可以每天睡6~7个小时,可以一个月不休息,可以……。 可是管理人员却不能滥用我们国民的进取心和忍耐力,不能将偶而使用的超时加班应急当成长期习惯,从而透支我们国民的进取心和忍耐力。好在现在国家开始用劳动法等法律手段约束,有社会责任感的客户开始评价供应商的职业安全健康实施标准等等。

              二、效率改善的实质------是削除无价值的作业,是安全的、经济的、舒适的作业
              我们在进入前文所述的企业辅导后,进行简单的实用2小时培训,用本书提到的联合作业分析和摄像机、照相机,到现场一起观察员工作业动作,用了三天,该企业班组长等基层干部就在自己工序发现589个问题,然后动员员工认识问题,开动脑筋,做改善。例如,原来装某个较大部件,一次拿一个,来回走30多步,工人自己通过放置位置改善,距离减少,走路只要一次7步,通过拿取方法的改善一次拿4个一套,该作业效率提升约5倍。在后面三个月里,基层干部和员工实施类似改善事例300多项,然后重新编排生产工序等,该车间效率提升35%,然后将改善后的方法,形成了作业标准。在第五个月邀请公司老总及其他车间干部到现场巡视,体验改善,改善的讲解就是实施改善员工,公司老总体验改善后问“发了多少奖金?”,推进人员回答:“有了改善实施的才发奖金,三百多个改善平均为10元,合计3000多元!” 。公司老总感叹说:“我们员工非常有智慧、非常聪明,不仅仅是为了区区10元奖金,想不到啊!”。在开展提高效率的过程中,效率改善的实质,不是在肉体上、精神上提高强度与速度、也不是靠勉强的动作来提高效率,而是削除无价值的作业及不均匀、不平衡等现象,通过经济的、舒适的、安全的作业来提高效率及创造价值。在效率改善过程中,通过员工自主改善降低劳动强度来提高效率,让员工获得利益的同时企业获得利益。
              作为管理者,要提高制造业效率,仅仅设定目标通过考核是远远不够的,管理人员必须到现场去实践,找出方法,让员工从自己工序开始改善。本书内容就是一个以传统制造业为对象,用经典工业工程IE(Industrial Engineering)中的布局分析、流程分析、动作分析、标准时间、快速换型等为主要内容,从企业实际应用角度出发,重在方法和案例讲解,希望企业界的经营者、管理人员、技术人员以及工人作为读者,运用到实际工作中去。
              看看我们许多企业门前立个巨大的牌子,上面骄傲的写着“世界最大的XX制造基地”,到基地一看,每条长长的生产线,员工作业中不创造价值的动作一般多在50%以上。例如,流水线节拍仅仅9秒,员工从流水线拿放一次产品为1.5秒,打紧一个螺钉仅仅需0.5秒,但拿和放螺丝刀、螺丝等需要2.5秒,再加上人员工作安排不平衡,每次空闲2~3秒,该员工创造价值的工作仅仅为0.5秒/9秒=6%。工人付出了劳动却没有产出。我们有超大的厂房,极多廉价员工,超长工作时间和超低的薪酬,却没有高效率的生产,没有高水平的管理。我门在高速成长时热中于不断买地建厂房、买新设备、不断召用大量员工。导致辛辛苦苦挣来的利润变为固定资产,现金流紧张,一线员工收入十年来几乎没有增加,尽可能延长给供应商的货款时间。在高速增长中,普通人没有获得相应的收益增长,社会不和谐却加剧了。
              例如,我们辅导的在机械公司为减少冲压件的中间库存,对策就是通过频繁切换品种,实现每次生产批量从1500个,变为200个。该企业有三条大冲压线(吨位为640~1600吨),生产品种有十一种,每个品种单次平均冲程时间为10秒左右,而装配线生产节拍约150秒。原来由于换型时换模与调模时间每次为50分钟左右,批量为1500个较经济,否则一个班次在8小时内,换6个品种就耽误时间5小时,真正制造时间就只剩下3个小时。在一开始提出将批量以200个时,大家齐声说“不以1500为批量就不经济了”。笔者问为什么?答:“我们换模太多,耽误时间多。”问“能否将现在的换模时间从50分钟减少到10分钟以下?”答“不可能,因为模具为国产,不如德国与日本产的品质好,设备也不如他们。”问“你们知道XX中日合资汽车厂的冲压设备同贵公司一样型号均来自济南机械厂,模具均为中国产,但其换模时间仅仅为8分钟。”大家又在说各种借口,诸如“换摸与调模的工人素质与水平低”等等。“好了,我们一起到现场分析吧,看看真实的原因是什么。”通过录像以秒为单位时间分析,共暴露有40余个问题,通过4个月的改善,实现8分钟换模与调模。从而实现小批量生产。同时库房就节省出2000多平方米,增加新的产能也不用新建厂房了。这种分析方法就是本书中一个章节的内容。

              三、效率改善------呼唤专业主义精神时代的到来
              职业化并不意味着专业化,因为职业化只代表你执行了一个职员的良好行为标准,而专业化在值得尊敬的同时也是你的能力和影响力的体现。
              无论你多么的职业化,请脱去西装的伪装,坦诚说出你的洞察,表露你的真实能力,运用你的影响力,来证明自己在专业上的真正价值。从职业化走向专业化,是一个升华的过程。
              虽然我们国家出现过“人有多大胆,地有多高产”荒谬无理性的时代,但是在今天我们企业界“不信算盘信罗盘”的管理人员并不少。
              客户问:“上两次你们已经做得很糟糕了,这一次凭什么你们可以做好?”,经理回答:“因为我们有决心将它做好,因为我们已经失败过,所以我们能做好!”。这样的回答客户就能相信你,仅仅存在电视偶像剧等文学创造中。经理并没有一个对上两次失败原因分析、改善具体方法以及建立标准处理的逻辑,仅仅具有职业经理所具备的回答语言的技巧,并不具备专业的逻辑能力。
              我们应该说:专业化要控制感情,并靠理性行动,他们不仅具备较强的专业知识、技能以及较强的伦理观念,而且无一例外地以顾客为第一位,具有永不厌倦的好奇心和进取心,严格遵守纪律。以上条件均具备的人才,才能把他们称为专业化。那些靠情绪化来处理事务的人,其实是用感性来掩盖专业的不足。
              专业主义精神是一种专注、敬业的精神。对于具有专业主义精神的人来说,专业精神就意味着精益求精、孜孜不倦,意味着专业技能的不断提高。专业,成为我们在21世纪的生存之道。对于每一名员工,我们要说的是:你很职业化,但更应该专业化。
              专家化权力的根基在于终身学习的人生态度。所谓“学习型组织”、“学习型人才”,就需要这种精神。正像古希腊哲学家苏格拉底早在2000多年前指出:“无论在什么情况下,人们总是最愿意服从那些他们认为最棒的人。
              在现实世界中,我们越来越需要逻辑这一“商业语法”,在全球化的发展进程中,逻辑必不可少,逻辑是全球唯一通用的语言。我们在讨论问题时,有时会因为情绪化陷入混乱,最终还是要依靠逻辑来解决问题。实际上,无论英文多么出色,无论怎样学习异域文化,如果不具备符合逻辑的思考方法,不进行符合逻辑的讨论,则无法获得讨论的能力。外行依靠感情和经验,而专家至少要依靠逻辑来讨论问题。本书就是在给你提供提高制造业效率分析的逻辑。
              在提高制造业效率方面,不要指望用几句口号,靠制定几个考核指标去要求员工就能实现,而要有方法和逻辑。从一百多年前科学管理之父泰勒开始,效率改善就已经成为有着一套逻辑与方法的学科。希望我们回归专业主义精神,学习专业化的方法。
              专业化并不否定激情,相反,尤其需要专业主义激情。所谓“专业主义激情”也是一种创造力,它不是什么超然能力,更多的时候就是一种不怕失败、反复实验找到问题真正具体的原因,对策也是简单而富有成效“愚公”精神。

              四、效率改善------需要团队精神
              要营造相互信任的组织氛围。相互信任会对组织中每个成员都产生影响,尤其会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相互信任,是一个组织最坚实的合作其础。能给员工一种安全感,员工才可能真正认同公司,把公司当成自己的,并将其作为个人发展的舞台。管理者在实施效率管理过程中要关爱自己下属,经常深入到现场,了解问题,运用管理工具,就解决实际问题亲手写教材,亲身做改善案例,然后用这些实际“鲜活”的知识来亲自培训教育员工,让员工在自身教育与实际案例的启发下,不断就本工序做各种改善,不断涌现改善事例,该他们提供展示自己能力与进步的舞台,让员工都成为本工序的专家,不断提升职业素养,这样管理者的管理革新是在众多人的共同努力下,以团队推进的方式来完成。
              在组织内慎用惩罚。从心理学的角度讲,如果要改变一个人的行为,有两种手段:惩罚和激励。惩罚会导致行为退缩,是消极的,被动的。激励是积极、主动的,能持继提高效率。组织的激励和肯定有利于增强员工对企业的正面认同,而组织对于员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用,进而也会否定企业。没有做好的经常失败,绝大多数的时候同员工素质关系不大,主要是没有找到简单的好方法。用粗暴的惩罚仅仅让员工明白这次失败的现象,当他还是不掌握防止出错方法时,下一次再做时可能出现恐惧、厌烦甚至拒绝,又怕再次出现受到更严重惩罚,一但再次出现失败,员工一般会采取隐瞒、销毁、做假记录、和好的混在一起等等恶劣手段,他实际上在制造更大错误。当很多员工在做这样事件时,企业文化和团队精神的基础开始消融。
              建立有效的沟通机制,建立畅通的沟通渠道,进行频繁的信息交流,可以使团队的每个成员间没有压抑的感觉,工作就容易出成效,目标就能顺利实现。所以高层要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属,并保持沟通和协调。这时,企业团队成员有较强的事业心和责任感,对团队的业绩表现出荣誉和骄傲,乐意积极承担团队的任务。从总经理做起要有制度化的经常到基层、到现场同员工交流。很遗憾,许多企业员工仅仅知道老板名,却从不能谋面,更不能谈交流。例如在效率改善中,分析企业生产流程暴露问题后,分成不同改善小组,一个季度一次举行现场改善交流诊断会,让员工同总经理等高层直接交流沟通为主,直接跨越层层的中层机构,让基层员工直接聆听和理解高层希望和想法,让高层感受到基层的智慧和看法。
              我们在一个企业推行精益生产的改善一段时间后,出现这样一个场景,一天下午5:30分,一个员工吹着口哨,愉快下着楼梯,经理问:“今天怎么这样高兴?”员工答“我们做精益生产项目了,效率提高了,在不加人手条件下,现在每天增产30%,同时我们加班很少了,今天不加班,多幸福。”经理说:“今晚可以约会了。”一片“呵呵”笑声。
              我们企业需要把挂在墙上的“创造卓越”的口号,转化为真实行动,全员行为。企业有方法认识问题,将暴露的问题归类,列出需要改善的课题,由中高层担当焦点课题负责人。管理人员不要进行遥控管理,而要求他们深入第一线解决问题,他们要有解决问题的方法和逻辑。生产过程的创新是在第一线进行的,必须让员工发挥更大的作用,为此,必须让他们在智力上和体力上进一步完善自己。让我们数百人、数千人在改善推进过程中从实际里学习,然后从本工序、从自身开始,提出改善事例,这样细节就逐步完善了。我们的投资的重点必须从机器设备转向人。
              从经营层到普通员工共同营造持续改善的、以激励为核心的企业文化,让我们从“世界最大XX制造基地”变为“最具有增长力、最和谐、最让客户满意、社会满意、员工满意、股东满意的企业。”
              党新民 苏迎斌 蓝旭日
              2007年12月3日
              附:目录
              第一章制造业需要IE(工业工程)
              一、IE是什么
              二、IE范畴之争
              三、IE风行世界
              四、IE的灵魂是到企业现场“找更好的方法”
              五、改善企业文化,IE才有用

              第二章布局分析
              一、布局必须是理念先行
              二、常见的四种布局
              三、柔性的生产布局
              四、布局的经济性原则
              五、布局分析常用的四种工具
              六、布局方案的决策与评价指标

              第三章程序分析
              一、什么是程序分析
              二、产品工艺分析
              三、作业流程分析
              四、联合作业分析
              五、业务流程分析

              第四章价值流程分析
              一、VSM的三个着眼点
              二、VSM关注的两个流程
              三、编制VSM图

              第五章设定标准时间
              一、为什么标准时间很重要
              二、传统的PTS法
              三、简单的AWF法
              四、新MODAPTS法

              第六章流水线平衡度分析
              一、作业指导书与工序分割
              二、生产线平衡

              第七章设备效率与快速换模
              一、SMED打破批量生产模式
              二、换模时间
              三、快速换模的四个原则
              四、设备效率评价指标
              五、SMED改善的实施步骤

              第八章改善的IE
              一、做改善的管理者
              二、IE改善四步法
              三、IE改善的能力提升

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