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              1. 丰田生产方式何以横扫全球?_精益管理大师_168棋牌官网

                  成功故事来源:《中外管理》来源:丁汝峰 日期:2008/3/10

                                                         ——构筑企业自律神经机制
                  TPS(丰田生产方式)是日本工业管理技术的突出代表,被看作是全球制造业的典范。TPS在组织能力、管理机制上,已经达到了题目所说的具有自律功能的状态,也就是先手管理、意志管理。
                  丰田汽车的年度税后纯利,已经达到1兆4千亿日元。说得极端一点,丰田汽车的利润都是由管理“省”出来的。
                  TPS经营管理被全球推崇,主要原因,可以归结为以下几个方面。
                  降低成本,减少库存,排除浪费
                  对各种浪费的排除,已不仅是降低成本,而是变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。
                  “库存”、“浪费”,在有关日本企业经营管理的话题中,是出现频率最高的词。
                  TPS(丰田生产方式)的“准时生产”(JIT),提倡极力减少库存。以“0库存”为目标。但这里所说的“0库存”,是TPS的一种管理思想、一种流程管理改善的目标设定方向。TPS认为:在企业运行中,“库存”是最大的“浪费”。
                  库存的浪费,有以下几个层面。
                  第一,库存的浪费,是购买原材料和零部件占用资金的浪费。
                  第二,库存还会产生新的浪费。
                  比如:购置和使用空间的浪费,搬运的浪费,管理的浪费等等。库存的管理费用,按照全球的经验,约占整个库存资金的20%~23%,直接影响现金流。
                  第三,库存最大的浪费和危害在于:它会掩盖问题,使管理恶化,阻挡企业进步。
                  比如:车间生产线因发生问题停产两个小时,如果目前有车间四个小时产量的库存,事情可能不会报告到公司高层。但是,如果库存仅为车间1个小时的产量,那么客户或者后道工序就会发生无法交货或者缺货,就会造成大的混乱。由此可以看出:四小时库存可以掩盖停产的问题;而库存减少到1个小时,就会导致问题表面化,就会促使采取措施加以改进。
                  因此说,库存增加,管理改善就会停滞不前。从这个意义上,TPS讲的降低成本,是“管理改善”的“机会成本”。
                  第四,在TPS思想中,还有更广义的库存。
                  在企业中,除了看得见的库存,还有大量看不见的库存。比如说:“信息的库存”、“决策的库存”、“行动的库存”、“管理的库存”、“员工能力的库存”、“时间的库存”、“文件资料的库存”、“会议的库存”等等,数不胜数。经营管理中也有流动,阻碍管理顺利流动的每一个因素,也都是库存,都是浪费。
                  TPS最为关注的,是对这些看不见的库存的减低,也就是加快流程速度。对这些库存的减少,对这些浪费的排除,已不仅是降低成本,而是变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。
                  过程周期缩短,提高资本效率
                  “过程周期缩短”,就是TPS最核心的JIT(准时生产)。
                  所谓“准时生产”,就是“在必要的时候、以必要的量、生产必要的产品”:准时进材料零件,准时生产,准时交货。
                  事实上,绝对意义上的“准时生产”是做不到的,但“准时生产”的目标,是任何企业都不应该缺少的。
                  TPS强调“速度”的JIT,带动了全球制造业企业的管理结构革新,也就是:企业经营机制从“以资源运转为中心”向“以物流速度为中心”进行切换,向基于“时间轴”的现金流经营转换。
                  这里的“以速度中心”、“以时间为轴”的经营机制,比较抽象,如果从企业运行的“有效运转率”(或“可动率”)来考虑,就非常清楚。
                  全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值,就是“可动率”。任何企业,不论生产产品还是提供服务,在流程中真正创造价值的时间是很少的,全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值,很多企业高达5000以上。也就是说,企业一片繁忙,但真正创造价值的时间只有1/5000,其他全是浪费!
                  平常我们认为是必要的和必须的活动,按照TPS的思路去看,只要它不产生价值,都是浪费。搬运是浪费,机器的空转是浪费,停工维修是浪费,举不胜举。好不容易买来一台好设备,设备功能过好,有一半发挥不了作用,也是浪费;让它饱和运转,但如与其他流程环节步调不一致,带来的照样是浪费。在流程管理中,部分最适合,带不来整体最适合。企业里人来人往,忙忙碌碌,但人是在徒然移动,还是在进行价值创造的劳动呢?这也值得深入思考。
                  当我们如此思考时,我们就已经把管理思路切换到了所谓“时间轴”的机制上。
                  这时,我们会发现:浪费无处不在。换个角度说,企业内还有巨大的经营资源和能力可以开发。
                  “可动率”的最理想状态是1,就是说企业活动的每分钟都创造价值。这是任何企业也做不到的,但无限逼近这个目标,却是任何企业都需要的。目前丰田汽车的“可动率”,已经达到了2000,这是一个大倍率由管理创造价值的过程,所以TPS备受推崇。
                  扩大机会额度,扩大经营资源
                  这一条最容易理解。
                  比方说,一个企业一年有10亿元的营业额,一年周转10次,需要1亿的流动资金,改善后速度加快,变成能周转20次了,需要的流动资金就减到5000万,省出5000万。省出来的5000万,再另行投资,如收益10%的话,就将新生利润500万。这就是机会额度的扩大,经营资源的扩大。
                  先手意志管理,锻造人才
                  这一部分,是TPS真正核心的地方,是人的问题,是“产品制造”=“人才制造”的问题。
                  关于丰田生产方式,日本著名经济学家藤本隆宏有这样的论述——初级者答:库存少;中级者说:生产系统流程结构,强制问题明确化、生产性提高、质量提高;但高级者怎么说呢?高级者说:因为反复发现问题和解决问题,所以没有了问题反而感到不安,于是大家竭尽全力搜寻问题,数万名的职员,处在中毒上瘾一般搜寻和解决问题的状态,这就是丰田的真正过人之处。
                  高级者所说的,也就是现在的第四条:企业的管理组织能力神经体系,达到了具有强大自律功能的境界,员工意志被充分调动起来。
                  丰田是如何达到这种境界的呢?
                  说起来,一点也不神秘。最主要的是,丰田在如何将问题“表面化”上,花费了很多精力,并且把企业的问题和课题当作宝贵的经营资源。
                  说起经营资源,一般会想到人力、设备、资金、情报、时间等等,怎么也不会将生产经营上需要解决的问题或者课题称作经营资源。但是,如果我们彻底改变思想方式,把问题或者课题当作企业“飞跃”的机会来认识,事情就会截然不同。
                  现在,企业中“成果主义”(只看结果,不问过程)和“减分主义”(评价员工业绩时总说“你不行”就是减分主义,“你这样做会好”就是加分主义)还占主导思想,问题和课题被当作麻烦来处理。事实上,进步的机会就是在这种思维方式下被错过的。
                  在“减分主义”的管理环境中,员工会拼命掩盖问题、转嫁责任。但在“发现问题和提出问题就是为企业增加了经营资源”的管理环境中,员工的智慧和活力,就会被彻底激活,散发难以想象的巨大力量,进而变化成巨大的盈利。丰田由管理创造的业绩,已经证明了这一点。
                  问题和课题原本不是没有,不过就是隐藏在企业内部,没有显露出来。将问题和课题公开化、实施解决,正是企业发展的机会。

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