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              1. 创造进出有序,人才辈出的局面_精益管理大师_168棋牌官网

                  日期:2008/12/15 11:18:20

                  创造进出有序,人才辈出的局面
                  合众资源3A企管董事长 刘承元
                  现实中,许多企业主或高层管理者抱怨,员工稳定性不好!
                  该如何面对员工流失,即便是在企业没有一天实战经验的人力资源专家都能讲出两天的“道理”来,说明这是一个十分普遍的,而且好像是一个比较容易应付的“浅层次”问题。而真正了解企业困惑的我们,却认为员工流失是一个十分棘手和深层次的问题,专家教授的讲解并不能帮助企业解决什么实际问题。
                  【员工流失率的误读误用】
                  专家建议采用“员工流失率”或“员工离职率”这样一个KPI指标来评价员工流动的状况。为了考核人力资源部的工作业绩,许多企业也都设置了这个管理目标,比如年度员工流失率控制在12%以下等等。
                  可是,现实的情况要比数据反映的问题复杂得多。
                  我的一位企业家朋友就遇到了困惑。人力资源部的年度员工流失率12%的目标达成了,该发的奖金也发了,但这位企业家朋友却高兴不起来。原因是,一些能力平平的老员工超稳定(想他走,却不走),他们不求有功,但求无过,工作上得过且过。而一些重要的培养对象以及那些最近招聘的大学生却呆不了几个月就离开了公司。不仅损失了招聘和培养费用,更坏的情况是,公司内缺乏激情,死气沉沉。不明就里的这位企业家朋友还抱怨起这些大学生来,说他们好高骛远!类似的问题在民营企业里非常多见。
                  要解决关于“员工稳定性”的困惑,我们需要从以下几个方面思考这个问题:
                  l “流失率目标达成”与“经营者不满意”之间“不一致”的原因?
                  l 员工流失率指标和目标到底该怎样设定?
                  l 为什么新招大学生员工在这里呆不长,是大学生的错吗?
                  首先,“流失率目标达成”与“经营者不满意”不一致的主要原因在于,我们绝大多数企业人力资源管理者和专家学者误读了“员工流动”与“员工流失”这样两个概念,并错误地使用了一个笼统的“员工流失率”管理指标。这样一个笼统的指标并不能反映企业经营者的真实意图或企业的人力资源战略。我的那位经营者朋友并不是希望员工不流动,而是期望那些作为重点培养对象的新招大学生不流失。显然,简单地用(每年辞职人数/总人数x100%)来衡量人力资源工作好坏是不正确的。正因为此,每当经营者抱怨人力资源管理工作没有做好留不住人才,而人力资源经理却一脸的无辜,认为自己的管理指标既然达成了,就不应该受到指责,甚至骄傲地认为自己公司的这个管理指标在同行业内还是最低的,应该值得褒奖才对。
                  第二,员工流失率指标到底该怎样定义呢?事实上根据人力资源战略的不同,应该有不同的定义办法。比如我的那位企业家朋友,我就建议他改用另外一个管理指标,即“N年以下员工主动流失率”,计算公式是:在职N年以下并且自动离职的员工人数(被公司辞退的人数不计)/在职N年以下员工总人数x100%。这里的N是由这家企业的人力资源战略决定的,某500强企业的人力资源战略就是:让新员工进入后至少工作4年,而后留住最优秀的,鼓励(制度引导)能力平平的员工自主流动(另谋职业),这里的N就可以设为4。
                  第三,我们还要思考,为什么新来的大学生们来了之后很快就会离开呢?有人指出,原因是这些大学生不职业,这些大学生好高骛远……当然,我不排除这样一种可能。但是,更多的管理现实告诉我,他们离开的最大理由有两个:一个是这家企业业已形成的铁板一块、死水一潭的惰性文化,在这样一个氛围里想有所作为太难;缺少学习、进步和施展的空间,他们担心自己终究会成为一个碌碌无为的人(像他们的上司那样)。在这种情况下,即便有优厚的待遇,留人也将是天方夜谭。

                  【创造进出有序,人才辈出的局面】
                  企业的人力资源管理目标应该是创造一个“进出有序,人才辈出”的良好局面,如何实现这样一个目标是企业经营者和人力资源管理者面临的重要课题。一贯低调行事的某500强公司在这方面其实做得相当出类拔萃。这家公司从以下三个方面很好地实现了公司的人力资源战略目标。
                  首先,造就良好的人力资源环境,创造一个公平公正的竞争条件是实现人力资源战略的基础条件。要打好这个基础,企业高层、人力资源部门及人力资源领导必须一身正气。做到了这一点,公司内部的人事关系就变得十分简单,员工就可以专心于自己的工作,而不需要关注错综复杂的人事关系,也不需要看上司的脸色行事。做到了这一点,公司内的绩效评估工作也会变得简单,因为对员工的评价重要的是排队,比一比谁比谁做得好一点。在这个数千人的企业里,对一些关键员工的评价,管理层很少有矛盾的看法。
                  其次,广泛开展全员参与的改善(学习)活动,这是提升员工能力的捷径。要促进员工能力提升,最重要的是要有两个条件,一个是宣导先进的管理理念和思想,再一个就是建立一个员工可以全面参与的改善活动机制,让员工在工作中改善,在改善中学习,在学习和总结中提高。毫不夸张地说,一个初中或高中毕业生,只要用心在这里工作和改善4到6年,他的工作和改善能力水平绝对不在一个名牌大学毕业生之下。当然,他可能因为所拥有知识的局限,未来的发展会多少受到制约。国内企业大搞“课堂培训”为什么收效甚微,原因是因为没有“改善机制”这样一个实践的舞台。
                  第三,设计一个员工能够不断上升的通路,这是这家企业最成功的做法。在这家公司从工人到总经理一共有20多个升职台阶。比如:从“一般工人(初中或高中毕业)”升职到“职员(三年大专以上)”设了十二个台阶。一般工人入厂之后,每一年可以获得一次部门升职推荐,经公司核准,卓越的(千里挑一)可以跳三级,优秀的(百里挑一)可以跳两级,比较优秀的(十里挑一)跳一级。其结果是,卓越的员工在这里工作4-5年即可获得与大学毕业生同样的能力和待遇,优秀的员工6年左右达到这个水准,在一个农村孩子看来这不蒂是一次改变人生命运的机会。获得推荐和核准的几个硬性条件是:三级跳的员工必须年度获得12个A级工作评价、有效改善提案36件以上、没有任何违规纪录。二级跳的员工必须年度获得10个A级工作评价、有效改善提案24件以上、没有任何违规纪录……以此类推。职员升职的情况相似。有了这样一条通道,而且有一些成功故事(某某人从工人10年做到部长)的激励,一个努力争先的“爬坡队伍”就可以形成。工资待遇的提升主要有两个方向,一个是靠升职,另一个是靠工作年限,但是工作年限工资的增长只在前面三年体现,第四年就基本停止增长,这使得那些尽职尽责但又并不太出众的员工在四年之后选择离开。尽管这些人在这家企业里不出众,可是由于数年的职业训练以及对工作改善的认知和实践,进入其他企业后通常可以拿到比在这里高得多的工资。
                  总之,成功的人力资源管理者必须认识到:员工的成长机会是年轻员工留下来的最大动机,员工的成长还是员工能够飞出去的重要条件。只有这样,一个进出有序,人才辈出的局面才可以形成,只有这样,一个企业才可以成为一所伟大的公司和学校。

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