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          • 向丰田学习管理(二)_精益管理大师_168棋牌官网

              工厂管理来源:《商务周刊》杂志 日期:2009/3/10

              (续上篇)
              危机下的求生之道
              精益生产的发明者大野耐一在其《丰田生产方式》一书中的第一句话讲的是“1973年秋天的能源危机”。徐春相信,这是理解精益生产最关键的背景。
              “精益生产模式诞生在日本战后最困难时期,也是丰田公司资金紧张、劳资冲突使其几乎破产的时候,大野在回忆中称自己是‘抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的’。而精益生产的威力最终引起全球强烈关注,也是在上世纪70年代能源危机之时。”徐春认为,中国企业也同样如此,只有在强大的危机压迫下,才能有毅力学习和理解这种“痛苦得令人绝望”的生产模式。
              2004年,经过两年短暂的“井喷式”繁荣,中国汽车制造业结束了“只要能做得出,就能销得出”的时代,“少种大量”的大规模生产模式让中国汽车企业深陷在“质量问题频出”、“库存剧增”和“价格战”的泥沼中。在市场低成长的压迫下,中国企业纷纷重新捡起了学了一半或者锁在资料柜里的精益生产,“向丰田学习”成了汽车企业求生的“救生圈”。
              在这个背景下,华晨金杯也面临巨大的危机压迫。在车身车间里,记者看到,海狮线呈“鱼骨型”布置,各种部件生产按照车身成形顺序分别从两侧向主线流动。每一个部件生产或部件与部件之间,通过“U型”尽量形成无间断的操作流程。这种短而清晰的布置,使得任何质量问题都能直接解决在生产线上,完全可以使各个作业之间实现精益生产模式中强烈要求的“目视管理”和“拉动生产”。
              反观其他一些车身车间,一条长龙蜿蜒扭曲而去,所有部件的生产都承载在这条单薄的生产线上。甚至在一个工段上,最后一个操作者也看不到第一个操作者在干什么。为了不致让这种脆弱的生产线发生中断,又不得不在许多工序设置一些缓存库存。一些企业规划设计,喜欢用固定式的旋转机械来联结生产线,记者看到机械装置来回旋转,在外行看来尽显技术的先进,但在内行看来,这种花哨的机械完全是对生产空间的浪费和破坏生产稳定性的根源。徐春介绍,“精益生产在联结点上一般会使用吊装机械,这样不但能充分利用车间立体空间,而且不会发生地面固定式机械发生故障使生产中断。”
              徐春不甚感慨地回忆:“这样一个巨大差异的对比,使得从高层领导到一线员工,华晨金杯第一次对精益生产开始全面觉醒”在华晨金杯内部,掀起了学习精益生产的热潮。尤其是,高层领导深刻理解到了精益生产是华晨金杯在恶劣环境下生存的重要因素,开始全力支持徐春的工业工程处全面负责精益生产在华晨金杯的推行。 华晨第一次动“刀”,挥向的是中华生产线的冲压车间。 此前,徐春向领导要了两把“尚方宝剑”:“第一,你得给我停产的权力。实行拉动生产和精益生产不是一蹴而就,肯定要付出代价,有很多生产的问题在预想的过程中发现不了,只有在生产实践中才能出现。所以我必须有停产的权力;第二,准许我建立一个模拟停产的概念,把库存在实行精益生产的初期增大一部分,在拉动生产过程中逐渐逼近零库存。”
              按照丰田精益生产模式“流动中作业”的思想,徐春和他的团队把各个冲压作业无间断地联结了起来,一刀砍掉了原来“孤岛式”作业中工序之间的毛坯库。“这一刀真的痛死了。”徐春回忆说:“刚开始实行时,很多环节一下子在实践过程中不会玩了。物流不知道怎么送货了,他不知道干出来的这个东西应该送到哪个工段上去,应该给谁,应该跟谁交接。”“原来有调度掌握和告诉这些信息,现在是成品库直接给原材库下定单,一步步往后推,相当于把中间环节串连在一起,拉动生产。”徐春说,这种不适应产生了混乱,混乱产生了怨言,甚至连财务部门也提出了反对意见,指出毛坯库是入账项目,砍了毛坯库,就没法做账了。现在回头想,他说自己最感谢的是公司高层在这最困难情况下对他团队义无反顾地支持。
              整整半年多时间,中华冲压车间和徐春的团队终于挺了过来,实现了初步的精益生产。中华冲压车间更因此尝到了甜头,成了华晨金杯和沈阳市学习精益生产的榜样。“现在,中华冲压车间是全厂搞精益生产提合理化建议最多的车间。”徐春对之颇多自豪。
              (未完待续…)

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