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          • 打造精品的标杆管理(下)_精益管理大师_168棋牌官网

              工厂管理来源:《企业管理》 日期:2011/5/19

              文:平顶山天安煤业股份有限公司一矿
              续上篇
              3、完善保障机制,确保常态达标
              一是建立完善激励约束机制。平煤一矿提高安全质量工资在结构工资中的比重,安全、质量工资金各占总工资的20%,安全行为养成占10%。对于按规划建成质量标准化精品示范采掘头面,足额发放质量工资的同时,并对单位奖励20000元,对所在单位队长、支部书记每人奖励2000元,对区长、总支书记、业务科室科长、战线副总每人奖励500元;反之,对不按时达标或不能动态保持的,按照标准扣单位一定比例的质量工资,再对单位、队长、支部书记等相应罚款。
              二是建立完善“互检机制”,严把工序质量和工程质量验收。每月月底由质量办牵头组织同专业的“三大员”开展“互检、互查、互学”活动,按照“不照顾、不迁就、不讲客观原因、不搞下不为例”四不原则,推行安全联保“网络式”管理,推行质量终身负责制。
              三是建立全方位隐患排查机制。平煤一矿实行“6+1”小分队(六条线+党员安全岗)夜班巡查制度,对查出重大隐患赋予小分队“停头”、“停面”权、对区队班子诫免权。实行领导干部星期六、星期天48小时“双值班”制度。执行基层区队“党政工三职”凌晨巡岗制度,实行班前、班中、班后汇报。
              四是健全技术和资金投入保障机制。引入价值工程,对开拓设计实行“论证”,对技术参数的提供和确定实行“签字制”和“追究制”,保证设计论证流程规范,符合实际,经济可靠。随着生产条件变差,逐步加大质量标准化投入。
              树经营效益标杆,精益成本管控
              1、推行目标成本全面预算管理
              平煤一矿按照“集中管理,统一核算,分层控制”的内控原则,“以销定,以产定耗,以购定资”贯穿于全面预算管理体系,根据预算责任目标,对预算责任主体的成本、费用进行源头控制;强化现金流动监控,规范预算分析,及时纠正偏差;结合经营实际,严格审批程序,审慎预算调整,形成全面、系统的立体预算模式和分析控制体系。
              2、分类细化实施内部市场化运作
              平煤一矿出台《内部市场化运作方案及规范》,建立成本、费用及利润三大责任中心,实施“三级管理核算”,即矿对三大中心的核算管理为一级核算,对各生产经营单位的核算管理为二级核算,对班组、车间直至个人的核算管理为三级核算;辅以内部精益管理系统,日清月结到区队、班组和个人。
              3、完善内部调控机制,整合价值管理流程
              平煤一矿组织专人梳理、归纳、规范各项管理流程,明确以矿长为总负责,副矿长、三总师分工协作的生产管理流程、技术管理流程,细化配套的人力资源管理流程、计划管理流程、质量管理、财务资金管理流程、项目工程管理流程、安全监督管理流程、经营管理等流程;完善资金、财务、资产管理、人力资源管理、经营管理等各项内控制度;修订出台全员安全生产风险抵押、区域化联责管理、干部经营绩效薪酬考核、井下物流配送等操作办法。
              4、强化现场经营管理,优化资源系统配置
              煤矿矿经营的重点在现场管理。生产现场实施区域化管理,责任到人,对回收困难的地段实施盯岗作业,根据现场情况,及时和施工单位进行沟通,采取得力措施,搞好超前管理工作,减少物资丢失,减少浪费。抓好品种煤生产销售工作。在确保路用煤正常发运的同时,积极生产销售煤泥、块煤等,实现提质增收和产销平衡,煤质管理在集团公司质量标准化检查中名列前茅。实施“井下物流配送”,有效降低了库存,减少了物资中转和跑、冒、滴、漏,使吨煤消耗一直在集团公司保持较低水平。
              5、考核经营绩效,实施精确信息管理
              2006年,平煤一矿与高校合作开发煤矿精益管理信息系统,整合各方面信息资源,以信息流带动人流、物流、资金流。通过实施编码管理,开发一矿内部市场核算软件,使整个核算过程和成本管理逐步实现网络化控制。
              树精细管理标杆,打造组织激励体系
              平煤一矿围绕对各类人员标杆管理过程和成效的考核,打造组织激励体系,确保标杆管理实施的制度化、规范化、程序化,提升标杆管理的执行力。
              1、“五好一体化”标杆考核班子
              考核内容包括“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的“四好”型领导班子建设,队伍建设、工作机制创新规范、发展业绩和群众反映。考核的范围为全矿88个总支、支部。其中11个总支与所属单位进行挂钩考核;考核的方法坚持“月自检、季考核、年总评”的原则,实行区队自检和矿、区(队)、班组三级考核的办法。
              2、“效能”标杆考核机关
              考核机关采取部门员工自评和分管领导审核相结合,量化考核和民主评议相结合,月度考核和年度累计考核相结合的办法。每月评出三个优秀部门、三个最差部门,依据考核结果,部门全部人员的资金分别上浮或下降50%;年度累计六次被评为最差的,取消部门和工作人员参加年度各类先进的评选资格。
              3、“业绩”标杆考核经营者
              考核经营负责人采取资产经营目标责任制,分类奖励。包括目标奖励制、自主经营制、台阶奖励制等。
              4、“巡查”标杆考核基层管理者
              在基层矿井和生产一线,积极实施“走动式管理”,基层干部逐级走动巡查。当班考核,当日公布。
              5、“效果”标杆考核操作者
              按照4E标准,推行自主管理。在落实操作任务过程中,推行A、B、C三卡管理法。A卡由员工根据当班作业情况,对照6项20要素行为规范自评打分,然后由班组长审定得分。B卡由班组长负责记载整个班组的工作情况与班组成员的考核情况;C卡由区队(科室)当日或当月的全部工作情况。
              平煤一矿实施的以建设精品矿井为目标的标杆管理,实现了执行、监督、考核三者有机统一和闭合循环,将质量标准化由井下向进上延伸,由生产向生产延伸,由工程质量向工作质量延伸,实现了“人、机、环境” 和谐的“本质安全型、资源节约型、管理效益型、科技创新型、和谐发展型”精品矿井建设目标。

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