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          • 解密5S现场成功实施的真相(二)_精益管理大师_168棋牌官网

              工厂管理来源:中外管理来源:胡光书 日期:2011/6/10

              5S在如何改善管理?
              5S的实施必将考验整个企业内部管理流程的是否合理,是否已经建立了自己系统的管理基准。比如:当我们在指导"整理"活动的时候,发现放在现场的在制品存量有的多达1个月甚至3个月.半年.我们就要求确定一个基准,比如:1周以上用不到的东西要当做无用的物品,其存放徒然浪费了宝贵的现场空间。  
              但是这里面有两个难点:首先,现场和物流仓库的沟通可能非常困难.生产现场说我们仅留一周内用得到的东西,要把超出的东西返还物流仓库时,物流仓库就会拒绝,因为物流仓库按照公司的要求.比如:按照订单配送,一个订单无论长短(一个星期.一个月或者三个月甚至半年),就是按单配送,它必须遵循这个要求,而生产现场如果满足物流部门的要求,就无法遵守现场的整理基准(只放置一周以内的东西)。
              其次,物流部门即使暂时满足了'生产现场的要求.但是采购部门无法满足物流仓库部门的需要.比如:生产现场只保存一周的物料,而物流部门为了避免现场缺件确定了一个最低存量基准相当于2个周的量,但是,采购部门面临的问题是,如果一味地满足物流部门的要求减少?短采购周期.降低最低起量,就会遭到供应商的反对,比如:被供应商提价.而供应商提价就会造成^购部门的“采购成本目”无法完成而受到批评。
              这个实例说明现场整理的标准不是现场员工简单地确定就可以得到执行的.要想确定现场只保留必要最少量的物品的"整理"的原?t,就需要改变物流的库存标准、采购的最低起订量,再往前就要改变公司一味追求降低采购单价的考核机制.确立正确的采购战略。
              由此可以看出,现场的5S活动实际上需要公司战略、机、甚至价值观的切实转变,建立合理的管理流程和管理标准.否则5S活动是无从谈起的。因此5S基础活动不是生产现场的员工.生产制造部门等生产环节自身的活动,实际上是全公司的整体课题。
              必须强调的是,5S仅仅是管理的基础而不是管理。通过5S活动培养员工"凡事彻底"的精神,即将任何人都自然而然能做到的事做成别人无法做到的水平的理念和行为习惯,才能真正让5S发挥它应有的威力,在此基础之上才能有更高水平的管理。
              "S^"越多越好?
              而随着人们对5S的了解和接受,一个新的问题I随之出现。那就是和日本企业相比,国内企业对基础的5S概念作了360度的延展。有的甚至提出了所谓的“10S”,也就是在5S之上增加所谓的“速度、坚待、习惯、安全"等?念."^"是不是越多越好?或^说,提出更多的,真有什么意义吗?
              事实上,对于一个正常人而言,如果一次告诉他3个事情,他可以清晰地记住并正确复述.如果一次告诉他5个事情,他可能需要用心包括想一些方法才能够理解和记忆。如果-次性告诉他7个以上的事情,他只能记住其中的3-4个.如再要求其转化为行动,其效果更差。因此,如何让员工一下子记住并理解要做什么,是个关键.作为企业的管理者,不要期待自己的员工都是聪明绝顶的高智商,而要着眼于让最普通的员工易于掌握的思路,将事情简化.促进其理解和行动。
              笔者在参现创造了丰田汽车的主力工厂岐阜车体,就发现一个有趣的现象.虽然一直执行55活动,但他们往往只强度调2S,并且提出做"绝对第一的2S”,这又是为什么呢?
              笔者请教过若干出身丰田的专家,他们的解释是这样的:5S作为普遍的提法.没有任何问题或错误.但是丰田认为:清扫是毫无疑问的、理所当然的,不用特别提出来。整理. 整顿是关键,这两个S做好了就没有问题。进-?i说,如果没有保持(5S|的第四个S—清洁)和形成习惯(5S的第五个S-素养),说明整理整顿的2S 是有问题的,就需要追究其本质原因并进行改善.所以,丰田只提整理、整顿的“2S”。
              或许丰田的理解和做法对于一般没有做过5S活动的企业而言稍显极端.但是从其中应当理解两点:整理、整顿活动是5S的核心、基本的活动;应将活动的要点尽可能减少,聚焦于更少的要点,并做到更好。
              甚至可以说,这种对干5S概念的高度精炼.也是丰田生产模式在企业内部培训中的一种体现,而国内企业迷恋于所谓的多S概念,还是一种从系统思维入手的习惯。殊不知,5S活动的成功实施来自最本质的生产活动的完善,并不需要那些无聊的繁复概念。
              5S成功的基础何在?
              不少企业推行过5S活动,有的请国内管理咨洵公司指导着做,有的自己照着书上学着做。但是说到活动的效果,很多老板都摇头叹气。这些推行5S活动不顺的企业,结论大抵如下:1、我们的员工素质差,定下来的规矩不遵守。2、我们的员工太自私.不给钱他不干。
              而这种将5S活动失败的责任推到员工身上,是一种主观的思考方法。因为经营者关注的顺序依次是"成本一质量一交期(速度)—安全—技能、素养一环境"、而员工关注的顺序则是"环境一安全一技能一交期(速度)—质量一成本'。
              之前也提到.5S活动是基于生产--线实践所形成的-整套流程。所以要想成功实施5S ,必须要首先改变员I:的思维和价值观,让他们理解这样做的目的,是为了更好保证他们的利益,否则I,即便是主管一再强调,但员工在现场感受的直接体现是繁琐,劳动强度大、危险、别扭、不均衡等,他们将难适应新的流程,并且| 最终会阻碍5S活动的实施。
              由此,我们必须提醒那些将问?推托到员工素质方面的管理者.要从员工的眼光发现问题并彻底解决,^ 能让员工将目光转移到质量、交期、成本上来。因此,5S的基础活动在相|当长的一段时期内-定要着眼于员工| 的利益,从员工关注的作业环境、劳动强度、安全等方面调动其能动性,改善达到-定的成果,并使员工首先受益,才能形成真正的全员并最终获得成功实施。

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