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          • 索尼到底出了什么问题?_精益管理大师_168棋牌官网

              智慧分享来源:《财经国家周刊》 日期:2012/5/20

              【摘自《财经国家周刊》,有删改】
              索尼是一家伟大的公司,而今天它的表现却令人失望。是什么让索尼走下坡的呢?索尼的未来还有机会吗?
              索尼神话
              索尼最早的两位创始人井深大和盛田昭夫是一个几近完美的组合,井深大是位不知疲倦的技术“狂人”,擅长技术研究和开发,盛田昭夫则在经营管理方面拥有专长,两人共同确定了以革新的技术产品为主导的经营方式。
              ……从井深大主导研发晶体管技术的收音机替换真空管技术的收音机开始,一直践行着以“新”制胜的竞争策略。其1968年开发出的“单枪三束彩色显像管”,即著名的特丽珑彩色显像管更是令Sony名声大噪。这种显像管电视彩色画质好,一上市就大受好评,其销售也成为了索尼后来30年主要的收入来源,让索尼一举成为显像管时代彩电行业的巨擘。以特丽珑彩电为基础,在随后数十年时间里,索尼相继推出Walkman、CD随身听、Play Station游戏机等影响重大的电子产品,无一不是领导潮流的划时代产品……日益膨胀的索尼逐渐从小企业变成一家市值超千亿美元的大型跨国公司,“技术索尼”的品牌形象深入人心,被日本业界认为是二战后日本经济高速增长和走向国际化的象征,创造了“索尼神话”。
              创新力衰退
              1994年,在当时的总裁大贺典雄主导下推出的PlayStation成为索尼又一个划时代的电子产品,也正是凭借PlayStation,索尼打败了劲敌任天堂和世嘉。然而,此后近20年时间里,索尼再没有推出过一个具有颠覆性的电子产品。具有标志意义的败象出现在2003年,Sony最大的彩电业务部门开始出现亏损……
              索尼前常务董事天外伺朗曾经撰文反思,表明了《绩效主义毁了索尼》的观点。作为一名从井深大时期就进入公司高层的参与者,天外伺朗的观点是,与初创时期相比,20世纪90年代开始索尼在管理理念上出现了问题。在井深大时期,索尼员工根本不畏惧上司的权威,上司也欣赏和信任这样的部下,不以冷漠的、考核的眼光来看待部下开发新技术和新产品。可惜的是这种井深大时期鼓励创新的态度和管理理念并没有被继承下来。
              首先是“激情集团”的消失,即公司那些不知疲倦、全身心投入开发的团体已经不存在了,索尼的技术团队现在主要受考核、奖金和升职等外部动机影响;其次是挑战精神的消失,自1995年左右索尼引入西化的绩效管理制度后,公司内部追求眼前利益的风气蔓延,几乎所有人都不愿提出具有挑战性的目标(因为目标达成与否和绩效奖金挂钩);最后是团队精神的消失,上下级之间的温情和信任感不复存在。
              东西方文化纠结中难以自拔
              索尼还遇到了国际化过程中东西方文化融合的难题。2005年索尼圈定美国人霍华德·斯金格出任CEO。上任伊始,斯金格公布了代号“日本计划”的改革政策,除了常规的关闭工厂和裁员(欧美公司的基本套路,属短期行为)外,他还计划在电子业务上取消以往公司林立、各自为政的经营方式,加强各部门间战略上的横向合作。
              斯金格随后发现,整个改革进展缓慢,日本法律和终身制的雇佣文化等让关闭工厂和裁员难以执行,日本企业家族长老式管理模式让他不具有真正的权威。作为一个国际化的公司,索尼的管理却处于一种西方现代管理模式与日本传统相互纠结的状态,很难在应对外界变化时做出足够好足够快的革新和改变。
              直到2008年,斯金格在业务整合上的话语权才逐步得到重视。这本是索尼复苏的良好开端,但流年不利,2008年国际金融危机爆发,公司整体业绩也陷入亏损泥潭。2011年情况本出现好转,但3月份日本大地震、7月份泰国洪灾以及8月份伦敦骚乱主仓库失火等,让索尼的全球供应链深受打击,再加上日元升值影响,之前预期的扭亏变成了64亿美元的亏损新纪录,市值跌至不到170亿美元,斯金格也在巨亏中黯然退休。如今,重新回归日籍高管掌舵的索尼在新任CEO平井一夫的主导下再次公布了名为“一个索尼,变革!”的改革计划,提出了重组业务架构、强化核心业务以及削减人员等诸多措施。平井一夫曾经带领PlayStation游戏部门成功扭亏,他的新计划对于改善业绩或能奏效,但要重塑品牌,索尼还有很长的路要走,而且正如平井一夫所言,“留给索尼的时间已经不多”。

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