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            聪明的生产线(一)_精益管理大师_168棋牌官网

              工厂管理来源:《3A管理评论》2012年9、10刊来源:于欣烈 日期:2012/12/25

              这是个常识,谈到精益生产,所有人的第一反应就是丰田汽车。这家日本公司之所以在全球声名卓著,正因为它开创了这一现代制造业生产模式的典范。

              但在中国西南地区的一个普通汽车制造工厂,某些方面比丰田做得更好。

              “我认为这条门分装线比丰田凯美瑞的还先进,性价比还要高。” 长安福特马自达汽车有限公司制造部副总监李建平告诉《环球企业家》。李曾多次前往位于广州南沙的广汽丰田工厂学习精益生产,那座工厂在丰田内部被称为21世纪模范工厂。在长安福特马自达,的确有效贯彻了一套精益理念,但不是取自丰田,该公司将精益生产理念称为FPS——福特生产方式。

              2010年上半年,长安福特马自达重庆工厂的涂装车间平均设备开通率高达99.01%。按照李建平的说法,全世界只有这座工厂做到了。即便在日本最好的工厂,该数据也有98.3%。喷涂车间的高开通率,为长安福特马自达带来了最直接效益:在产能极其紧张的情况下,同比去年多生产近4万辆汽车,而排放同比减了15%。

              涂装是汽车制造最重要的工艺之一,工人能力、物流配送等各个方面的任何问题,都会影响到设备开通率。业界共识是:设备开通率与工厂生产管理水平成正比。

              不过,长安福特并非有意去挑战丰田的行业地位,况且,在一些层面上突破既有标准,也不足以成为丰田的替代者。其实,长安福特的精益生产能力是被迫提升的。

              2003年,福特在中国第一辆国产轿车嘉年华就是在这里下线,由于资金和地域条件所限,目前这座工厂的生产设备水平很难与其他跨国公司合资工厂相比。李建平的任务便是在硬件水平并不出色的条件下,不断提高产品质量和制造管理水平。他主导改造的那条车门装配线,刚刚在7月完成阶段性改造,被视为这家工厂精益生产能力的最新案例。

            你也可以认为是产量压力迫使精益生产能力得到了提升。

              从宏观层面来看,这座工厂经历了中国汽车产业的迅猛增长。在这里生产的车型、数量相比建厂之初,变化巨大。一辆汽车最终下线的总装生产线上,重庆工厂同时生产着福特福克斯、马自达2和沃尔沃S40三款轿车,这就需要在生产线旁,摆放不同车型所需的零部件。一度,车间里摆满了颜色各异的料箱:红色箱子盛放着马自达3零部件,绿色的是沃尔沃,蓝色的属于福克斯,一片混乱。

              另一方面,2010年上半年,长安福特马自达销量超过20万辆,同比增幅高达46%。这一切都意味着,重庆工厂要生产更多的汽车——但总装线旁,已没有更多空间容纳数量飞速增长的零部件。自建厂以来,随着产量增加,摆放在生产线旁的零部件所需面积增长了165%,但通过现场改造实际面积增长仅为24%。在现实条件限制下,李建平和他的团队必须探寻全新的解决思路。

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              尝试新模式的生产线位于总装2车间的车门分装线。这条生产线旁,摆放所需零部件的库存面积理应达到325平方米,而实际可用空间只有280平方米。现场各种零部件堆积杂乱,工人在组装车门时,要转身从货架上拿取零件再回来,走动路线长。同时,拥挤也增加了物流配送的难度。

              如今,杂乱的料箱已消失不见。安装每扇车门所需零部件被放在一个1米多高、四角装有滚轮的料箱之中。工人开始安装车门时,只需拉过移动料箱,把它和生产线上固定车门的卡具连接在一起,零部件就会随着生产线缓慢移动。更重要的是,料箱和车门并排摆放,节省了转身取物再安装的时间。

              这些料箱会定时从备件部门配送至生产线旁,同时根据电脑信息为马自达3、福克斯和沃尔沃三种车门配送相应的料箱。全部零件打包放在一个料箱里,降低了零部件拿错的可能性。之前,这条门装线旁边摆放了202个货架,现在只需要8个——仅此一项革新,就把之前占用车间325平米的库存面积,降低至19平米,降幅高达94.15%。通过改善项目,门装线减少使用了近200个货架,以及空出的大片使用面积,经过折价计算,总计节约成本53.8万元。

              为了让整个重庆工厂的工作人员都具备FPS理念,李建平专门组建了一支FPS特别小组。小组负责人是一位名叫高意的四川姑娘,精明能干。之前,她在苏州诺基亚工厂工作,2003年因丈夫工作调动来到重庆并加入长安福特马自达。在重庆工厂,她被称为高队,听起来像一位女刑警队长。

              而总装车间的FPS工程师鲍渝不仅名字特别,其职业经历也颇为奇特。最初,他只是重庆工厂从事重体力劳动工种的工人,他所在的小组在工厂绰号为Mans:由于劳动强度过大,小组里没有女性。据说,曾为照顾他们的情绪,特意安排了一位女同事过去,但没过多久就出于安全考虑调走了。当时,李建平发现鲍渝经常能发现生产线上的一些小问题,且动手能力很强,善于改进设备中的一些小缺陷。于是,鲍渝被调入了设备维修组。

              但鲍渝之前只是对简单的机械设备有所了解,而很多生产设备涉及到他陌生的电气知识。他主动开始自学,将设备上每个传感器的位置,以及对应程序都牢记在心。半年后,他又成为解决生产设备问题的专家。从小组长、区长到FPS工程师,鲍渝最终成为推动重庆工厂精益生产改善的重要成员。最近,鲍渝将沃尔沃进口零部件包装箱的条板,打造成木围墙面和长条椅,在车间里搭建出一座工人之家,方便工人在休息时间使用。而这一切都是利用废弃材料完成的,除了几面小国旗和彩纸之外,没花费一分钱。现在,在重庆工厂许多车间里,都能看到一座座黄木围成的工人之家。

              其实,在精益生产理念如此普及之前,2002年工厂筹建时,福特就已经开始在这里推广FPS。到2003年底,通过第三方评测,重庆工厂的FPS等级就达到4.5级。这是一个基本合格的成绩。但实际上,当时大多数评测停留在文档层面:一批老外进驻工厂,在会议室里和英语好的职工进行对话。老外拿着笔记本问,这些方面你们是不是都做到了呢?工厂方面赶紧拿出相应的文档,用来证明自己的确达到了相应水平。

              为改变这种纸上谈兵的状态,2005年12月通过评测6级之后,李建平说服了制造部总监庄泰旭和执行副总裁邹文超,不再参与后续的评级,而是脚踏实地地推进精益生产。但另一方面,李建平和高意也同意,在当时工人的能力水平下,灌输相应的规则、内容,进行“洗脑”是必要的。如果没有这些基础,未来工人们很难在精益改善方面具备切实能力。

              未完待续……

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