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              1. 精益管理之路_精益管理大师_168棋牌官网

                  工厂管理来源:《企业管理》2012年第12期来源:陈建新 日期:2013/2/20

                  中法合资神龙汽车有限公司襄阳工厂位于襄樊市经济技术开发区,是神龙公司的机械加工生产阵地。1995年1月1日成立,1996年4月8日投产,占地54公顷,目前投资约70亿元,已形成64万台发动机、30万台变速箱的生产能力。

                  作为一家中外合资企业,从建厂之初襄阳工厂就把学习引进精益管理的理念和方法,实现中法管理文化的融合,作为孜孜以求、不断探索的一个重大课题。经过十几年的中法管理团队的不断努力实践,在沿袭和借鉴双方母公司先进管理理念的基础上,博采众长,初步建成了一套卓有成效、独具特色的精益管理系统——“凝智135管理体系”,培育出了适合工厂自身特点的先进管理文化,襄阳工厂的精益管理体系建设大致经历了三个阶段。

                  第一个阶段,1996年至2001年,借鉴日本管理经验,按“一个流”生产方式初建工厂的管理系统。当时中方团队的干部主要来自东风公司,在20世纪80年代中期,二汽(东风公司前身)就开始推广丰田生产方式(当时称“一个流”生产方式),并把它作为公司制胜的法宝之一。从20世纪90年代开始,东风公司开始向日产大量派遣研修生,当时襄阳工厂的许多干部都有到日本研修和推进“一个流”生产的经历。当时神龙公司中方占有70%的股份,在管理方面占有主导地位,因此,按日本的“一个流”方法建立管理体系,自然成为襄阳工厂的不二选择。

                  这个阶段应该说为襄阳工厂埋下了“精益管理”的种子,奠定了走“精益之路”的基础。但总体上还比较粗糙和肤浅,针对性不足,实践时间短,效果不十分明显。

                  第二个阶段,2002年至2006年。2002年下半年开始尝试一条新的途径——“UEP管理模式”。它是法国PSA集团学习借鉴精益思想,结合企业特点,成功创造和实践的一种新的生产组织形式。

                  什么是UEP呢?它是法文“基本生产单元”的缩写。它的准确定义为:UEP是一个由一人负责的班组,具有明确的工作任务,强调全员参与,注重内部与外部的直接交流。单从定义字面上很难理解UEP和传统的班组有什么区别,只有我们了解了它的运作方式之后,才会发现它和我们的传统班组有着本质的不同。

                  第一,从组织结构上,它不是简单地把班组改换一个名称,而是要进行组织机构的重建,按照一定的标准重新进行班组的设置。UEP规定内部只有一个领导——RU(单元负责人),他要和班组在同一时间工作。UEP覆盖一个从事同样生产活动的区域,以设备或地点来划分,“进入”和“产出”的产品非常明确。一个适当的规模,在班组调整的同时,还要考虑流程的再造,管理层次的减少等问题。

                  第二,在工作任务上,在传统的班组管理中,班组的任务主要就是完成规定的工作生产任务,班组的其他工作,如改善活动、思想政治工作、团队建设等都是围绕生产来进行的。而UEP的规定任务有三条:(1)在保证质量、成本、交货期的情况下,完成预定的生产任务。(2)实施持续改进。(3)提高企业的凝聚力。在这里,它把“持续改进”和“提高企业凝聚力”放到了与生产任务同等重要的地位,作为班组的责任之一。

                  第三,在评价标准上,传统的班组管理也有相应的工作标准,班组的评比标准等,但是它们基本是统一和固化的。而UEP把班组的发展分为五个阶段,每个阶段都有不同的标准,侧重不同的主题,使班组管理成为一个循序渐进,不断提高的过程。

                  第四,在管理工具和方法上,传统的班组管理中,也对班组长进行了一些管理和技能的培训,也有岗位描述,但是在具体的工作实践中,对随机出现的各种问题的处理,几乎完全靠班组长个人的直觉来把握,由于班组长的知识结构、经验阅历,脾气性格等基本素质高低不同,管理方法、处理问题方式和最终效果会有很大的差异。而UEP 把现场好的管理经验总结出来,形成一套高效的、标准化的工具、方法体系。

                  UEP从工厂增值活动最主要的场所——生产班组抓起,大大地强化了企业的细胞机能,从2002年至2005年,襄阳工厂的全员劳动生产率提高了26.9%;每辆份的辅助材料消耗下降了17.6%;每辆份的动能消耗在涨价近20%的情况下,仍下降了13.3%;发动机和变速箱的返修率分别下降了35.8%和64.4%。这虽然不能说全部是UEP发挥的作用,但是科学严谨的班组管理无疑对工厂的进步起到了重要的保证和促进作用。

                  UEP虽然借鉴了很多精益的理念和方法,但它侧重于生产现场,全局性和系统性较差,因此,还不能说是一个完整的精益管理体系。

                  第三个阶段,从2006年开始了“凝智135管理体系”的建设。

                  工厂的领导团队围绕企业的愿景,针对工厂现状,按照精益管理的理念和原则,搭建了“凝智135管理”的管理体系框架。

                  所谓的“凝智135管理”就是在工厂管理中凝聚全体员工的智慧,“建设一个团队,贯彻三项基本原则,实现五大目标”。

                  在这个体系中,一个具备共同愿景和价值观的团队是整个体系的基础;以“三项原则”为指导开展人员、设备、流程方面的改善活动,是工厂不断进步,实现既定目标的动力和支柱;而五大目标则是衡量各部门工作结果和工厂绩效水平的标尺。这个体系图只是一个理论框架,如何推进它、实践它,才是对工厂各级领导者领导艺术、管理水平和聪明智慧的真正考验。

                  中法双方组成的领导团队认识到,作为中外合资企业,既有优势,也有劣势。例如,作为企业中的员工个体来讲,法国悠久工业文明培育了深厚的技术底蕴,造就了的规范化、制度化传统、严谨的逻辑思维习惯等;而中方的员工吃苦耐劳,聪明学习智慧,学习能力强,这些都是企业的优势所在。但是双方工作在一起,往往会因不同文化背景下产生的思维方式、管理理念、行为习惯的差异产生各种误解、矛盾和冲突。如何实现中外企业文化的融合,扬长避短,实现共赢,是合资企业成功的关键之一。

                  在“凝智135管理”体系的推进上,中法管理团队贯彻了以下的方针:

                  在工具和方法上博采众长、兼收并蓄

                  精益管理作为一个系统,是多种管理方法和工具的集合。伴随着时代的进步,它的理念和内容也在不断充实和发展。世界上没有能治百病的灵丹妙药,世界上也没有处处通用的管理模板。每个企业在实施精益管理时,都要根据自己的情况有选择地加以取舍和发挥,在学习借鉴的同时结合自己的情况,把管理的普遍性原则和本企业的特殊性相结合,不能生搬硬套别人现成的经验套路。如果说“凝智135管理体系”指明了工厂的前进道路和愿景目标的话,得力的管理措施、先进技术方法则可以比作通往目标的车和船。在“凝智135管理体系”推行过程中,工厂学习引进和采取了大量的先进技术方法和管理措施。这些管理工具的实施都是围绕工厂的三项原则展开的。

                  “零缺陷”原则:就是要做到“三不”,即不生产不合格品、不传递不合格品、不接收不合格品。在人员、设备和流程上采取了七项措施和方法。

                  标准化作业:按照既定的方式运行,减少不必要的工作;实现标准化作业,先要暴露出非标准化的地方,以减少产生变数或干扰的根源。

                  成本最小化:是以最经济的资源来满足需求;尽量减少不产生增值的工作。

                  大家可以看到,这些方法中既有中国企业中耳熟能详的“5S”、“TPM”、“目视管理”等,也有许多来自法国的略显生疏术语,如主要采用工业工程的方法对工序进行分析和优化的HOSHIN、解决问题方法的简称5P和A3、以工段长为主的改善活动AM2工作平台等。我们感到作为一个生产企业通常情况下很难有机会在管理的基础理论上标新立异,实现创新,而有选择地利用现有的先进管理理论和管理技术,综合在一起形成自己的管理体系和管理风格,解决好本企业的实际问题,就是创新。

                  在管理体系建设上持之以恒,循序渐进

                  建设一个新的管理体系,把新的理念、方法,转化为全体员工共同认可的价值观和行为模式,不是一蹴而就的事情,必须有一个循序渐进、不断培育的过程。当前我国企业,特别是一些中小企业管理粗放,水平提高慢的原因之一是急功近利、心态浮躁,而要把一个管理体系完整地建立好,没有脚踏实地,锲而不舍的毅力是不可能成功的。

                  为了把管理新体系建设落到实处,工厂提出了转变的“五步曲”。首先从转变观念开始,进而转变思维方式,接着把新的观念和思维方式转化为大家共同的行为方式,然后新行为方式通过持续地强化,久而久之成为全体员工的习惯,最后,这种习惯就会成为一种新的企业文化,在新的文化基础上再革新观念,如此不断地循环往复。这“五步曲”中的每一步都要按年来计算,也就是说完成这五步一个循环最少要五年时间。

                  在“凝智135管理体系”的推行上,厂领导做了很好的榜样,他门把“凝智135管理体系”作为信念、甚至信仰,像布道的牧师,亲自到各基层部门宣讲,利用各种场合不厌其烦地传播“凝智135管理体系”理念。在体系的推进上,采取由易到难,由浅入深的办法,制定5个阶段的审核标准,使体系的推行成为一个循序渐进,不断进步的过程。

                  在工作的组织上各尽其职,发挥优势

                  “凝智135管理体系”对工厂来说是一个庞大的管理系统工程,强有力的组织保障是必不可少的。为了推行新体系,工厂在厂长办公室下设置了由法方管理专家牵头的推进平台,各部门设置了推进负责人;同时制定了工厂领导和各分厂、分部领导每周的定期巡视制度,对于巡视检查的内容也作了详尽的规定。

                  在管理体系的推进中,工厂还特别注意发挥“中国优势”,工厂党群组织在动员员工方面发挥了强大影响力和号召力,工厂党群组织的工作得到了法方的充分信赖和认可,法方管理专家阿兰回顾在中国的经历时写到,“在中国,作为领导,要具备短时间做出决定和安排的能力,这些决定将会是被无条件执行的。做决定、动员全员以及制定挑战目标,这些都是我对于党群工作印象深刻的地方。”

                  “凝智135管理体系”的实施促进了工厂各方面巨大的进步,从2006年到2011年,工厂的产量以平均每年20%以上速度递增,产值已列襄阳市三甲;质量水平达到了PSA集团欧洲工厂的先进水平。

                  回顾工厂走过的精益管理之路,大家感到精益管理是企业持续发展的一部分,是企业通向更高层次的通道。企业的管理和技术不可能始终处于突变状态,而是在原有的管理和技术平台上以渐进的方式通过精益管理持续改进、逐步发展,积累到一定阶段或程度才可能产生量变到质变的过程。

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