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          2. 微利时代的精益生存(二)_精益管理大师_168棋牌官网

              工厂管理来源:《3A管理评论》2013年3、4刊来源:谢陵春 日期:2013/4/20

              续上篇……

              间接工作效率化

              在生产现场除了有操作工外,还会见到很多辅助人员,比较多的是物流人员和质检人员。

              物流人员的优化

              物流人员的作业由于作业内容和场所不固定,效率往往不被人注意。物流人员常常仅有30%-40%的工作效率,其它时间都在等待。主要原因是生产不稳定,不能预见作业员何时缺料,何时完工,只能在旁边等,等有需要时才上去工作。所以提高物流人员工作效率的先决条件是提高生产的稳定性。当生产速度达到一定的稳定性后,就可对每个物料做PFEP(每个物料的供应计划)来提高物流的效率了。

              这里的关健点是每箱物料的生产消耗速度要一致或成比例关系,这样就可实现定间隔、定频率的小火车式的物料供应方式。做到这点,就会大大提高物料供应的效率,优化物流人员的数量。不单是物流人员的效率能提高,生产线缺料的损失同样也会减少。

              此外,车间布局会影响物流人员的效率,在设计车间布局时应充分考虑到物流路线。

              质检人员的优化

              质检人员在生产现场也是大量出现的。有的企业质检人员占生产现场直线人员的比率高达30%以上。其实,质检人员越少越好。道理很简单,质量是做出来的,不是检出来的。作业设计、布局设计、工装夹具的设计都要考虑到防错,如何防止不良产生,如何防止不良流出,如何进行全数检查,都要通过防错来减少质检人员的需要,一个好的企业这个比例应在5%以下。

              工装夹具的优化

              手是最昂贵的夹具,要尽量避免手(大部分是单只手夹持,一只手作业)的夹持动作,改由工装夹具来完成。

              工装夹具的设计要注意夹紧或张开的动作,尤其是产品加工完后张开动作,不应要人去操作,可采用感应器控制。这样的话就可以做到人机分离,当作业员把产品放上工装夹具上后,他就可以去做其它的工作,或操作其它的机器,减少人等机器的浪费。

              生产管理高效率

              生产现场管理很繁琐。一个管理得好的企业,应该是一个枯燥无味的地方,因为任何事情都是按部就班,没有变化,但现实不可能做到这一点。我们常见的现象就是生产管理者整天焦头烂额地处理各种各样的问题,生产现场随时随地都可能出现各种状况,一会儿缺料,一会儿停机,一会儿质量不良剧增,物料转运人员也是在整个车间乱跑。这些都是生产管理工作没做好的表现。

              标准化作业

              生产管理首先要有一定的稳定性,这样管理者才不会成为救火队员。标准化作业是生产管理稳定性的基础。

              前面讲的各种优化方法是标准化作业的开始,当方式和方法确定好了之后,就要形成相应的文件,开展相应的培训。这时候要通过JI(工作指导)“三教四练”的方式让员工真正掌握作业的内容和技巧。

              很多企业没有标准化的概念,认为不同员工做同一件事有很大差异是必然的,甚至有些企业不同员工的产量差别高达50%。也有很多企业把标准化理解为就是做出一些标准化的文件,让员工去执行。这是很大的误解。标准化作业是优化设计、培训,执行、检查和再优化的不断循环的过程,要让一线员工遵守标准化作业是管理者的职责,除了进行一系列的培训之外,还要现场实时跟踪,对发生的不遵守标准的情况随时进行纠正。各级管理人员都要有相应的措施去保证标准化作业的正确执行。包括管理者本身的工作也要标准化,让管理工作有章可循,不会因人而异。

              每小时的产量跟踪

              当生产现场有了一定稳定性,管理人员就可以腾出时间来做精细化管理。一般企业的管理跨度以周或天为单位,但对于现代管理这个跨度过长了,一天发生的事情汇总后,最快第二天才能采取相应的措施。这对于精细化管理来说太慢了,我们常用的管理跨度是以小时为单位。

              以小时为单位来看生产是否异常,当出现问题时,及时解决。与之相配合的是要建立一个现场快速反应机制。

              当然,标准化作业是实现小时跟踪的基础。若没标准化作业,管理者只能忙于应付各种突发事件,没时间在这么短的跨度里进行管理。

              透明化管理

              管理好坏的本质不在“计划”而在“执行”,再好的计划没有有效的执行也是不会有“成就”的。实现有效管理,首要的是透明化。

              在生产现场我们经常看到这些现象:

              生产计划与车间生产实际脱节,计划不具有指导生产的作用;

              生产现场作业灵活性差,解决不了插单问题,无法快速响应市场变化;

              生产线信息孤岛问题严重,自动化设备单机采集,无法实现车间集中采集、监控、调度,使得生产过程不透明,无法评估车间的生产状况,无法提供生产决策支持信息;

              无法有效追溯生产过程中每台发动机的人、机、料、法、环、质量等生产信息,从而不能很好地开展持续改进和售后服务;

              无法有效管理车间的全部生产资源,包括设备、人员、刀具等,无法实时对资源进行监控和生命周期管理。

              生产透明化是有效管理的基本条件。实现透明化的方法和方式可根据实际情况而定。生产简单的小型企业可采用目视化板的方式,将生产信息手工填写上去;对于大型、生产复杂的企业可通过信息化的技术来实现。当然,作业员填写信息本身是个非增值的过程,如何高效地得到生产的即时信息,这也是需要研究的。

              综上所述,作为一个企业管理者,需要思考如何创造性地提高劳动者收入,在改善劳动条件、优化运营管理的前提下,通过各种精细化管理手段提高生产效能,降低生产成本。从长远来看,只有在收入增长和生产效率提升上做好平衡的企业才会得到长久发展。

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