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      1. 车间管理“社会闲散效应”分析及对策(一)_精益管理大师_168棋牌官网

          工厂管理来源:世界经理人 日期:2015/1/30

          在企业实施国际化经营战略的进程中,基层车间既是一个生产单位,也是企业整体目标完成的落脚点。车间是企业大团队之中的小团队,车间管理绩效的高低直接关系到整个企业的管理绩效,关系到企业经营目标的实现。通过团队管理,不断开发人力资源,提高车间管理的绩效,是很有必要的。在实践中,车间团队管理可分为三个层次:车间领导层、职能人员层(包括调度员、设备员、安全员、技术员、劳资员、核算员等)、班组长层。车间领导层只要分工明确、职责清楚、及时沟通、相互协作,对管理目标的实现影响不大;班组长的管理涉及生产流程的管理,侧重的是工艺过程的控制、生产过程的安全、生产任务的完成,团队管理的问题不多。本文重点谈谈车间职能人员层的管理。

          一、车间职能人员中存在的“社会闲散效应”是影响车间团队管理绩效的重要因素

          在团队工作中存在许多影响到绩效的因素,处理不好就会引起团队人力资源的浪费和团队绩效的下降。车间职能人员人数不多,每个人负责几项业务,但上级组织下达的安全、经营、生产、管理等各项目标的实现都要通过他们去组织、控制、检查、考核和落实。从实践中看,车间职能人员中常见的问题有:个人能力都较出色、相互协作精神差,工作中推委扯皮、效率低下,个人对工作的认知程度不同、工作的激情和热情不同、表现出的工作态度相差较大等。这些问题的存在经常会使车间的工作思路和要求落实上不畅通、打折扣,各行其是,下级(生产班组)反映的问题无人解决,整体管理上形不成合力,部分成员履行职责的自觉性不强,从而影响到车间的整体管理。

          上述问题在著名的“拉绳”实验中得到了很好的验证。该试验是把被试验者分成一人组、二人组、三人组和八人组,要求各组用尽全力拉绳,同时分别测量其拉力。结果,二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%;三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85%,而八人组的拉力总和则降到单独拉绳时八人拉力总和的49%.验证结果揭示了一种现象的存在,即“社会闲散效应”的存在。所谓的“社会闲散效应”,是指当个人的努力与别人的努力结合在一起的时候,他们工作起来就没有分开来那么起劲,即在完成某项工作时,在多人共同完成比个人单独负责的情况下,人们往往倾向于付出较少的努力。在车间职能人员中出现的问题实质上就是“社会闲散效应”在作怪,它是影响车间整体管理绩效的一个很重要的因素。

          二、“社会闲散效应”的内在原因分析

          团队管理理论告诉我们,在团队中,由于组织成员夸大自己的贡献并预期他人会闲散,加以对团队绩效的高估,以及付出与报酬的不公导致个人减少努力、不愿意投入,致使团队效能流失。从具体管理实践看,存在“社会闲散效应”的原因主要有以下几个方面:

          (一)工作目标不明确。这里的目标有两层含义:团队目标和个人目标。车间的目标就是要完成上级下达的各项生产经营指标和任务,个人的目标即是完成分工业务范围内的工作,在工作中提高自己的技能,得到应得的利益。现实情况是:部分人员对组织目标不甚了解或不愿主动去了解,总认为离自己较远;对目标与自己的关联度和实现目标的预期存在很大的差距,不能把车间目标的实现与个人目标的达成有机结合。表现出对工作的热情忽高忽低,工作效率时好时坏,等待领导安排工作,或工作任务重时有抵触情绪。

          (二)职责不清。人员工作分工不太明确、职责不清,而且对履行职责和工作业绩评价的方法和标准不确定,致使个别人总想少花点力气,与他们独自对工作结果负责相比,在团队中工作起来就没有那么使劲;有人偷懒,不愿充分发挥自己的全力,而是把自己的责任悄然分担到了其他成员的身上,造成相互之间扯皮,表面上和和气气,背后指责别人干的少,在关键问题上推卸责任,下级汇报的问题长时间得不到解决;看起来都忙,但工作效率不高。

          (三)未体会到个人在组织中的成就,集体价值观不强。认为别人工作上不尽力,却会表现、会说话,就得到领导的肯定,自己塌实工作领导却看不着,感觉自己可有可无,为求心理上的公平,干脆也就减少努力。也可能狭隘的认为个人的努力对团体微不足道,或是成绩很少一部分能归于个人,个人的努力又难以衡量,与团体绩效之间没有明确的关系,故而降低个人努力,或不能全力以赴地努力。在团队工作中体会不到成就感,意识不到自己工作对车间目标实现的价值,体会不到团队的业绩是靠每个成员努力创造的。

          (四)领导表率作用发挥的不好,成员执行力下降。企业大多数车间领导是搞技术出身,在技术上他们是“领头羊”,在管理上缺乏职业训练和系统的管理理论支持,相当部分车间领导按照自己作为“自然人”的状态来管理。管理的随意性大,对下属职能人员教练、引导、培育的意识不强,造成职能人员工作目标和方向性不强。部分领导个人的管理能力和素质不高,方法简单、死板;又过分注重自己的职位和利益,工作起来瞻前顾后,不能大胆管理;遇到大事,就想推给别人,害怕做决定。未认识到车间工作协作要多于分工负责的特点,混淆业务分工与职责的关系,下属汇报问题,自认为不是自己的业务范围内的就推给别人,使职能人员无所适从,汇报也不是,不汇报也不是。时间长了,上下级之间失去了信任和相互支持,结果就是领导安排工作,下属就可做可不做,甚至可以抵.制,找各种理由搪塞。下级汇报的问题逐级往上推,不但削弱了车间管理的权威,失去了下级的信任,而且严重的影响了车间管理的效果。

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