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        1. 本土零售:微利的困惑与精益管理的起步_精益管理大师_168棋牌官网

            能力提升来源:中国经营报 日期:2015/3/30

            在经历了一轮以“规模求效益”的开店竞赛之后,本土零售业的高管们突然发现自己的企业进入了微利怪圈。规模扩大了,销售额上去了,成本也水涨船高了,但是利润却没有变化。

            “现在是节省一块钱比赚一块钱容易得多。”中商集团平价连锁分公司总经理朱定志语气肯定。在与沃尔玛隔着一条30米宽的马路面对面竞争中,他发现外资企业的净利润比本土企业高出近一倍,原因是外资在内部系统的细微之处节省了成本。

            如何展开精益管理向内部系统“抠钱”,成为当下国内零售业界最热门的话题之一。

            你感受到微利困惑了吗?

            现在本土零售企业的平均净利润是1%~2%,是外资企业平均利润水平的一半。或许部分区域市场的企业还能独善其身,但是与外资有过贴身肉搏的企业都深感到自身“虚弱”。

            那么本土企业是在哪些环节上不如外资呢?按照迈克尔·波特的价值链分析方法,零售业的价值链有两条:一是基础价值链,由采购、仓储、配送、零售等组成;另一条是辅助价值链,由财务、人力资源、办公、后勤等组成。而企业的成本也由价值链上的相应环节产生。

            “关键是本土企业的营运管理效率低下。”一位本土企业的高管对记者说。首先是采购成本,如沃尔玛、家乐福采购宝洁、可口可乐产品,价格可能至少比本土企业低10%。其次是超市的损耗控制,沃尔玛、家乐福将损耗控制在0.5%以下,麦德龙更低达0.3%以下,而国内企业有的甚至在1%以上。

            而通过对前两年国内本土和外资综合性大卖场的研究,上海辅迅咨询公司总经理王涛发现,外资超市的坪效(计算商场经营效益的指标,即单位面积可以产出多少营业额)是3万元/每平方米,本土企业是1.3万/每平方米。外资超市的单店营业额是本土企业的3倍。还有外资的损耗率、人力成本是本土企业的一半,而库存天数外资是30天,本土企业是45天。这些都说明本土企业的营运效率比较低。

            此外,本土企业在能源消耗上的粗放管理也触目惊心。在河北保龙仓,1亿元销售额需要130万元成本的塑料袋,而麦德龙从1995年开始就一直推行有偿使用塑料袋。

            在用电方面,日本企业已经能够做到分典型时段来控制亮度。如在8:30~9:30超市开门前的理货阶段,只使用30%的照明;在刚开门以及晚上关店前的客人比较少时段,只使用50%的照明,而在客人多的下午4:00~8:00左右使用100%照明。而本土企业很多还处于人为控制照明阶段。

            目前我国零售业的竞争环境日益严峻。如人人乐的设备采购部总监陈超反映,人人乐深圳南油店每天营业额从2003年的100万元左右减少到现在70万~80万元,关键是核心商圈内的大卖场从两家变成了7~8家。

            这些都使本土企业陷入高成本、低利润的困惑。

            精益管理的起步

            本土企业向内部管理环节“抠钱”已经成为求生存的迫切选择。

            与零售业的两条价值链对应,降低成本的环节也包括采购、仓储、配送、零售,以及财务、人力资源、办公、后勤等方面。相对于复杂的营运系统,本土零售企业首先从物业、人力以及能耗等环节上降低成本。

            朱定志介绍,面对不断提升的物业租赁价格,中商平价超市开始“退街入区”,而选址设区的物业成本与市中心相比下降了40%~50%。

            在人员管理上,河北保龙仓董事长王广策的经验是“调整业务框架,原有人员定编减员”。仅人员调整一方面,保龙仓每个单店一年减少人力成本60万~70万元。

            在降低能源消耗上,本土企业也开始了大规模地投入。国美集团副总裁孙一丁告诉记者,去年下半年,国美总共投入4500万元,对500多家门店的照明系统进行了改造。即使以节电20%计算,国美每年将节省费用2000万元。而今年还将对永乐的200家门店进行全面改造。

            但是在采购、物流等与外资存在更大差距的环节上,本土企业目前还少有作为。如朱定志反映由于店面比较分散,还有物流主要由供应商承担,“补货成本高,缺货损失严重”等问题一直困扰着企业。

            能不能再多抠一点?

            很显然,本土零售企业向内部系统“抠钱”还大有潜力可挖。但实际上,企业不仅在向内部“抠钱”上花样繁多,还能够借助一些外力或创造新的盈利机会。

            曾经研究日本便利店业态多年的人民大学教授黄江明认为,日本的7-11就很会“利用外部资源降低内部成本”。

            在日本东京一家7-11门店,其销售人员兴奋地告诉记者,他们富有竞争力的关键是不断地更新商品。根据单品的售卖比例,每个月都有单品被退掉,有新品种引进。但是由于平均一件商品从开发、上架到停产,只有4个月的生命周期,一年的商品更新率为70%,而日本7-11有40%~50%的商品都是自主产品。因此7-11采取了与厂家开展战略合作,共同研发产品,而且没有建自己的工厂。

            而国内华南地区7-11副总经理徐胜利对记者说,他们会通过首推或者独家推出某些产品,以及不断更新花样来满足消费者,如不久前独家引入的美心面包使7-11的面包生意提升了60%。

            此外,日本零售专家介绍,与以往经营理念不同,“现在日本商超开始把经营、创造人们的生活欲望作为基本的事业”。比如说不论是店铺造型还是颜色使用,都与周围的环境非常融合,商业设施不仅以卖东西为主,还成为地域的地标,使店铺实现自我营销。

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